Menu

Beschleunigung der IT-Teamleistung

Play on

In dieser Episode besprechen unser Gastgeber und Gast viele Aspekte, die berücksichtigt werden sollten, wenn die Effizienz der Leistung des IT-Teams vorangetrieben werden soll.

Die Durchführung eines IT-Projekts ist niemals eine stressfreie Aktivität, wenn diese intern erfolgt, ganz zu schweigen von mit einem externen Partner. Ein gutes Team ist der Schlüssel zum Erfolg eines IT-Projekts. Michał Grela und Essy Dahlin beleuchten verschiedene Aspekte in Bezug auf die Arbeit mit IT-Teams wie zum Beispiel Teamwork, Leistungssteigerung und Maximierung des Teamergebnisses. Sie tauschen Erfahrungen über verschiedene Ansätze im Hinblick auf die Teamleistung aus, die von Unternehmen genutzt werden, sprechen über die Rolle eines Teamleiters, die Bedeutung der Teamzufriedenheit und schlagen Instrumente vor, die das Team für die Steigerung der Produktivität nutzen könnte.

Unsere Gäste: 
Essy Dahlin: Mit fast 20 Jahren Erfahrung in verschiedenen Branchen sowohl im privaten als auch öffentlichen Sektor, bringt Essy Dahlin Einsichten mit aus einer breiten Skala an Funktionen und Fachgebieten. Seit 2016 arbeitet sie als Digitale Strategieberaterin bei Sogeti, Teil von Capgemini. Mit einem gesamtheitlichen Blick auf das Geschäft, den Markt und die Organisation berät sie Geschäftsführer, wie man die Herausforderungen ihrer Branche angehen kann, die durch die Digitalisierung und Innovation angetrieben wird. In enger Zusammenarbeit mit Architekten, Designern und Projektentwicklern leitet Sie zudem Innovationsprojekte, wo die fortschrittliche Technik ihren Wert beweist.

Michał Grela ist Future Processing’s Relationship Manager, der mit der Marketingabteilung zusammenarbeitet, um Beziehungen mit potenziellen Kunden aufzubauen und das Unternehmensnetzwerk an Kontakten auszudehnen. Er glaubt stark daran, dass sich das Geschäft um den Menschen dreht und dass es letztendlich eher um die Beziehung Mensch-zu-Mensch als Geschäft-zu-Geschäft geht.

Das Transkript der Episode

Michał Grela (MG): Hallo, mein Name ist Michal Grela und ich möchte Sie zu einer weiteren Episode von IT Leadership Insights by Future Processing begrüßen. Die Durchführung eines IT-Projekts ist nie eine stressfreie Angelegenheit, wenn Sie es intern oder gar mit einem externen Partner durchführen. Und wir alle wissen, wie wichtig ein Team für den endgültigen Erfolg eines IT-Projekts ist. Heute ist mein Gast Essy Dahlin, Digital Strategy Advisor bei Sogeti. Und wir werden das Thema Teams, Teamarbeit, Teamleistung, unterstützende Teamleistung und Maximierung der Teamleistung diskutieren. Aber bevor wir mit Essy beginnen, könnten Sie bitte ein paar Worte über sich selbst sagen?

Essy Dahlin (ED): Ich danke Ihnen. In meiner Arbeit berate ich Wirtschaftsführer, wie sie Herausforderungen ihrer Branche mit Hilfe von Technologie und Innovation angehen und diese meistern können. Ich leite auch verschiedene Arten von Innovationsprojekten, die oft im Zusammenhang mit KI stehen.

MG: Danke, dass Sie hier bei mir sind. Kommen wir gleich zum Thema. Was macht für Sie ein gutes IT-Team aus? Was ist wichtig, insbesondere wenn Sie an Software-Entwicklungsteams denken? Die zweite Frage ist, wäre Ihre Definition anders, wenn Sie interne und externe oder sogar gemischte Teams berücksichtigen würden? Beginnen wir mit der Definition.

ED: Nun, eine Menge Fragen.

MG: Ja.

ED: Die Definition, die ich einem Team geben würde, unterscheidet sich nicht, je nachdem, ob es intern, extern oder gemischt ist.

MG: OK.

ED: Ein Team ist…

MG: Das ist die erste Schlussfolgerung.

ED: Genau. Ein Team ist eine Gruppe von Menschen, die tatsächlich gemeinsam an gemeinsamen Zielen arbeiten und sich gegenseitig unterstützen. Leider sind Teams oft nur Teams auf dem Papier, so dass wir eine Reihe von Einzelpersonen haben, die parallel zueinander arbeiten, aber nicht wirklich als echtes Team. Aber die Definition eines Teams unterscheidet sich nicht in Bezug auf interne und externe Aspekte.

MG: Das ist sehr interessant. Aber wie stellen Sie sicher, dass das Team tatsächlich einen Mehrwert liefert? Besonders in Fällen, in denen sie z.B. über Distanz arbeiten. Die Arbeitsbelastungen sind verteilt und sie arbeiten im Ausland, vielleicht in verschiedenen Zeitzonen, verschiedenen Ländern; wie stellen Sie sicher, dass der Wert vorhanden ist?

ED: Zunächst einmal, was ist Wert? Einige Teams haben möglicherweise Mikromanagement- basierte Rückstände, bei denen sich der Wert auf eine Art Produkt auswirkt, z.B. “Sie werden dieses Produkt in einem Zeitraum liefern.” Aber ist das der tatsächliche Wert? Oder ist es die Wirkung des Produkts, die den tatsächlichen Wert ausmacht? Also müssen Sie zunächst den Wert selbst identifizieren. Ihre zweite Frage, das Arbeiten über Distanz. Ja, es ist schwieriger, ein Team aus der Ferne zu führen, und ich würde dringend empfehlen, Video zu verwenden, in den Fällen, in denen Sie Remote-Meetings haben, tatsächlich Video zu verwenden, denn wenn Sie einander sehen, können Sie Nuancen auf eine viel bessere Weise wahrnehmen, die Sie sonst bei einem Telefonat verlieren würden. Aber Sie wissen ja, wie es mit den technischen Problemen ist und: “Hallo, hallo? “Hört mich jemand?”;

MG: Ja, hörst du mich jetzt, natürlich.

ED: Peter schien Probleme zu haben, sich zu verbinden – sollten wir ohne ihn anfangen?

MG: Gleicher Anfang wie bei jedem Meeting.

ED: Ja, genau. Genau und es braucht Zeit, bis alle an Bord sind.

MG: Auch frustrierend.

ED: Frustrierend, genau. Es ist sehr zeitaufwendig und stellt auch ein großes Risiko von Fehlkommunikation dar, auch im Hinblick darauf. Daher würde ich empfehlen, verschiedene Plattformen zu evaluieren und zu bestimmen, welche am besten für Sie und Ihr Team geeignet ist, je nachdem, wo auf der Welt Sie sich gerade befinden. Weil verschiedene Plattformen in verschiedenen Teilen der Welt besser oder schlechter funktionieren.

MG: Wir haben gerade kurz das Thema Kommunikation angesprochen, aber kommen wir zurück zum Workload-Management.

ED: Ja

MG: Was wäre Ihrer Erfahrung nach der beste Weg, um diese Herausforderung anzugehen, wenn es um strategisch sinnvolle Methoden zur Steuerung der Arbeitsbelastung geht?

ED: Nun, die Arbeitsbelastung, es ist eine Sache sie zu überwachen, und eine andere, sie zu verwalten. Häufig verwenden Sie vielleicht Jira oder ein anderes Tool, um Ihren Arbeitsaufwand zu reduzieren und ihn verschiedenen Ressourcen zuzuordnen. Aber auch, oft zumindest innerhalb von Unternehmen, und obwohl wir über IT-Projekte sprechen, dürfen wir nicht vergessen, wie wichtig es ist, dass Geschäftsleute tatsächlich an dem Projekt beteiligt sind, obwohl es ein IT-Projekt ist oder IT-Projekt genannt wird. Denn das Endergebnis wird die meiste Zeit einen Einfluss auf das Unternehmen haben. Und oft, wenn Sie es aus einer ganzheitlicheren Sichtweise betrachten, sehen Sie ein Projektportfolio und benötigen den Kalender und Raum jeder Ressource, damit Sie sehen können, welche Ressourcen tatsächlich verfügbar sind und welche nicht. Und es ist sehr leicht, die Arbeit in der Branche zu vergessen, die viele Menschen tatsächlich haben, obwohl sie auch an dem Projekt beteiligt sind. Also müssen Sie diese Art von Balance halten und auch datengesteuert sein, schauen Sie sich die Trends an. Ist diese Person ständig über- oder unterproduzierend? Und manchmal geht es nicht um die Unterperformance einer bestimmten Person, sondern um andere Aspekte, die sich auswirken, die wir noch nicht identifiziert haben und die sich auf die Leistung oder die Arbeitsbelastung auswirken, die diese Person übernehmen kann.

MG: Wenn es um diese Teamleistung geht, haben Unternehmen verschiedene Ansätze dafür und Sie haben diese Erfahrung in der Arbeit mit vielen verschiedenen Branchen, aber Sie hatten die Chance, verschiedene Ansätze zu sehen, würde ich sagen. Einige würden mit der Zuckerbrot und Peitsche-Methode beginnen, altmodisch, aber trotzdem wird sie angewandt. Einige finden andere Wege, um die Mitarbeiter zu motivieren. Meine Erfahrung zum Beispiel mit FP ist, dass wir glauben, dass, wenn wir unsere Mitarbeiter gut behandeln, sie auch unsere Kunden gut behandeln werden, also halten wir sie glücklich, motiviert und informiert. Fördern Sie diese Einstellung und ich würde gerne verstehen, wie es in anderen Branchen aussieht. Gibt es einen Marktdurchschnitt? Oder was sind die Standards, die Sie feststellen, wenn es um diesen Ansatz der Teamleistung geht?

Nun, meine Erfahrung ist, dass es unabhängig von der Branche ist. Um ein leistungsstarkes Team zu halten, müssen Sie das mit sehr gutem Beispiel und einer guten Strategie tun, um Ihre Mitarbeiter glücklich zu machen. Und was ist dann glücklich?

MG: Ja.

ED: Könnte man fragen.

MG: Ja.

ED: Ja, das kommt darauf an, aber man konnte einige Punkte sehen, die jeden anziehen, und das ist eine Herausforderung. Man braucht eine Herausforderung, um fast am Rande seiner Kapazität zu stehen, um zu spüren, dass es sich wirklich lohnt, es zu versuchen und danach zu streben.

MG: Damit man sich auch weiterentwickelt

ED: Ja, genau.

MG: Als Individuum. Ja als Individuum, aber auch, dieses gemeinsame Ziel zu haben, das man tatsächlich als bedeutsam sieht, dafür zu arbeiten und das als gemeinsames Ziel zu haben. Es ist wirklich so….

MG: Wenn man über dieses “gemeinsame” Gefühl spricht,

ED: Ja, über dieses Zusammensein und als Team auf ein gemeinsames Ziel hinarbeiten. Es ist ein starkes Gefühl der Gemeinschaft und der Zugehörigkeit, und auch diese psychologische Sicherheit, dass man tatsächlich Bedenken äußern kann, man hat keine Angst, dass die Leute hinter seinem Rücken reden, wenn man etwas falsch macht.

MG: Okay.

ED: Das ist also auch sehr wichtig für den Erfolg eines jeden Teams.

MG: Also diesen Ansatz zu fördern, mutig genug zu sein, um aufzustehen und zu sagen: “Okay, wir machen etwas falsch.”;

ED: Ja, genau.

MG: Fordern Sie sogar die Interessenvertreter heraus.

ED: Ja, genau, und was auch wichtig ist, ist, dass es keine Fehlanpassungen zwischen den Anreizen geben darf, z.B. für Sie als Einzelperson im Unternehmen und den Anreizen des Teams, sondern dass sie so ausgerichtet sein müssen, dass Sie sich in diesem Projekt nicht widersprechen, im Widerspruch zu Ihrer normalen Arbeit in Ihrem Aufgabenbereich.

MG: Sie haben bereits einige Male erwähnt, dass es diese Abstimmung zwischen dem Einzelnen und dem Team geben muss, und das Problem ist natürlich zweifach, aber auf der operativen Ebene, wie geht man mit konkurrierenden Prioritäten um? Wie nutzt man die Stärken von Einzelnen und Teams gleichzeitig, und maximiert die Leistung? Wie würden Sie das machen?

ED: Aus der Sicht einer Priorisierung denke ich, dass es klar sein muss, und wenn Sie zum Beispiel eine Wirkungsanalyse in Richtung Ziel durchgeführt haben, sehen Sie: Warum tun wir das? Wer sind die Interessenvertreter? Was sind ihre Bedürfnisse? Und wie lösen wir das mit unterschiedlichen Lösungen? Wenn Sie das tun, können Sie Ihre verschiedenen Aufgaben jederzeit verschiedenen Lösungen oder Diensten zuordnen, die Sie erstellen. Sie priorisieren die ganze Zeit auf verschiedene Ziele oder zwei verschiedene Interessengruppen oder Zielgruppen. Das war es also für den Priorisierungsteil. Wenn es darum geht, den Output zu maximieren, denke ich an die Kultur des Teams. Ich kann es nicht genug ausdrücken, ich würde vorschlagen, dass Sie mit einem Team-Chart beginnen, Sie bauen ein Team-Chart zusammen mit Ihrem Team auf, wir sprechen darüber, wie wir Konflikte lösen können. Zum Beispiel: Wie treffen wir Entscheidungen? Sollte es im Konsens sein? Sollte es eine Person sein? Ein Tech Lead sollte vielleicht das letzte Wort in bestimmten Fragen haben.

MG: Wie eine Regierungsform

ED: ja, ich würde sagen

MG: intern?

ED: wie ein Regierungs-Modell für dieses spezielle Team und auch um herauszufinden, wie man eine Inventur durchführt. Welche Art von Fähigkeiten haben wir in dieser speziellen Gruppe? Und es geht nicht nur um die offensichtlichen Kompetenzen, die höchstwahrscheinlich der Grund dafür sind, dass sie im Team sind, sondern es könnten auch mehr Soft Skills sein. Vielleicht ist jemand sehr gut in Diplomatie und Vermittlung zwischen verschiedenen Parteien. Vielleicht ist jemand anderes sehr gut in Präsentationen, und vielleicht wird das auch in diesem Projekt nützlich sein.

MG: Ich denke, dass es manchmal unterschätzt wird oder definitiv unterschätzt werden könnte. Die andere interessante Sache, die ich vor kurzem in einem Gespräch gehört habe, ist: Die Perspektive. Ich frage mich, ob Sie zustimmen oder nicht, dass jedes Team eine andere Kultur hat und sogar innerhalb einer Organisation jedes Team eine unabhängige Einheit bildet, die sich sehr von den Jungs unterscheidet, die im anderen Raum sitzen, auch wenn sie alle dieselbe Nationalität oder dieselbe Kultur haben, dasselbe Unternehmen sind, ganz zu schweigen von Fällen, in denen die Teams aus verschiedenen Nationalitäten, verschiedenen Kulturen kombiniert sind, was heute sehr verbreitet ist. Jedes Team, jede Gruppe von Individuen bildet dies immer wieder, es gibt etwas Einzigartiges für sie und das in gewissem Maße, das zu dem passt, was Sie vorher gesagt haben, um dies zu haben, sich dessen bewusst zu sein und einige Regeln darüber hinaus zu vereinbaren.

ED: Ja, nein, ich….

MG: Was denken Sie?

ED: Ja, absolut. Ich glaube nicht, dass es immer der Fall ist. Wenn man ein Team nicht als Team führt, bekommt man ein Team auf dem Papier, aber es ist einfach. Das ist es, ja. Ein paralleles Arbeiten. Aber wenn Sie tatsächlich ein Team bilden, ja, wird dieses Team einzigartig sein, weil es immer einzigartige Individuen gibt.

MG: Das ist es.

ED: Aber wenn man sich auf bestimmte Normen einigt, besonders wenn man in einem Team mit mehreren Nationalitäten und unterschiedlichen Hintergründen und Kulturen arbeitet, ist es wirklich wichtig, sich mit diesen Problemen auseinanderzusetzen.

MG: Sind Sie jemals auf ein Beispiel für ein Team gestoßen, das vielleicht ein paar Optimierungen oder Veränderungen vorgenommen und die Leistung schnell oder gut maximiert hat? Oder haben Sie eine signifikante Veränderung bemerkt? Haben Sie irgendwelche Beispiele im Kopf? Haben Sie jemals diese Art von Erfahrung gemacht?

ED: Ja, ich habe auch Teams gesehen, die sehr dysfunktional sind, von Anfang bis Ende, obwohl jeder die beste Absicht hat. Sie nehmen sich nicht die Zeit, um tatsächlich ein Team zu bilden, und das Ergebnis wird leiden, und ich habe gesehen, wie sich die Teams von einem ziemlich dysfunktionalen Team zu einem sehr leistungsstarken Team entwickelt haben. Nachdem sie diese bestimmten Fragen angesprochen haben.

MG: Welche Verhaltensweisen, wenn es sich um Einzelpersonen und Teams handelt, welches Verhalten würden Sie anregen, um nicht nur die Leistung zu beschleunigen, sondern auch ein Team aufzubauen? Damit es nicht nur das Team auf dem Papier ist.

ED: Ich würde sagen, dynamisches Denken, die Fähigkeit, sein Denken zu ändern und außerhalb der eigenen Rolle oder der eigenen Industrie zu denken, mehr oder weniger über den Tellerrand zu schauen, aber auch ein Interesse an Menschen zu haben und ein guter Zuhörer zu sein. Du hast zwei Ohren und einen Mund. Also sei ein guter Zuhörer und unterbrich nicht, und das klingt einfach und sehr natürlich.

MG: Ja, wie ein Gebäude

ED: Das man

MG: blockieren.

ED: nie unterbrechen sollte. Ja, genau. Es ist..

MG: Ich habe Sie gerade unterbrochen.

ED: Es ist nicht so, dass man es zumindest sieht. Aber wenn man ein Team bildet, und das ist eigentlich ziemlich häufig der Fall, hat man eine Organisation, diese Abteilung ist vielleicht auf 20 bis 30 Menschen ausgerichtet, und dann bildet man ein Team für ein Projekt. Einige dieser Leute kommen aus dieser Abteilung und andere aus einer anderen Abteilung, aber Sie denken, da wir alle innerhalb derselben Organisation sind, wir die gleiche Unternehmenskultur haben, und wir uns gegenseitig kennen, dass wir kein Team Chart machen müssen, wir müssen nicht die ganze Debatte durchgehen.

MG: Es ist Zeitverschwendung,

ED: Genau. Es ist Zeitverschwendung, da wir uns kennen. Aber es ist gerade dann noch wichtiger, wie ich sagen würde, denn innerhalb eines Unternehmens zumindest wenn man seit mehreren Jahren im Unternehmen ist, hat man versteckte höhere Schlüssel und Regeln und Rollen festgelegt, die man mehr oder weniger mit seiner eigenen Zustimmung übernimmt. Diese Rollen loszuwerden, braucht einige Zeit, um zu einem wirklich hochfunktionalen Team zu werden und Ihre eigene Verantwortung und Ihre Rolle in diesem Team zu finden, die möglicherweise nicht Ihre Rolle in Ihrer Branche ist.

MG: Jedes Team muss einen Leiter haben. Also konzentrieren wir uns ein wenig auf diese Person. Wer sollte das sein? Wie sollten sie sich verhalten? Was sind Ihre Gedanken dazu?

ED: Nun, ein guter Leiter, würde ich sagen, ist ein authentischer Mensch, ein inspirierender und authentischer Mensch, der die Rechenschaft und Verantwortung für das Team übernehmen kann. Sie können sich für Ihr Team gegenüber anderen Führungskräften und Managern einsetzen, die mit Ihrem Team oder den darin enthaltenen Personen vielleicht nicht immer sehr zufrieden sind. Sie müssen also dieser Fels sein, an den man sich bei Regen und Windstößen anlehnen kann. Aber ich denke auch, um Ihr Team durch den Prozess vom vielleicht idealen Zustand durch den Entwicklungsprozess zu führen und die kleinen Momente zu feiern, wenn Sie etwas Gutes tun und wenn Sie Erfolg haben.

MG: Ja, aus unserer Perspektive bei einem FP haben wir festgestellt, dass der Leiter eines Teams die wichtigste Person ist, wenn es um die tatsächliche Zufriedenheit der Teammitglieder geht. Es ist nicht der Vorstand, und nicht das Top-Management, es ist immer die direkte Person über den Teammitgliedern. Also müssen Unternehmen verstehen, dass man sich auf diese Ebene konzentrieren und diese Ebene bilden muss, um dann die Werte und Dinge, an die das Unternehmen glaubt, auf die Teammitglieder zu übertragen. Das ist mehr oder weniger das, was Sie gesagt haben. Wenn es um einige praktischere Begriffe wie ein Toolkit geht, gibt es ein Tool, das ein Team einrichten sollte, um die Leistung zu steigern? Oder können wir überhaupt so tief gehen? Gibt es allgemeine Dinge, die mit einem anderen Team zusammenhängen würden? Oder wie würden Sie damit umgehen? Die Toolkits für unterstützende Leistung.

ED: Nun, ich denke, das ist eines der Dinge, die Sie tatsächlich in dem Team-Chart ansprechen. Also wie werden wir kommunizieren? Wie können wir unseren Erfolg messen? und so weiter, und wie ich bereits erwähnt habe, ist Jira ein sehr beliebtes Programm oder Plattform-Tool für die Verwaltung der Arbeitslast. Slack ist sehr beliebt bei Entwicklern, es gibt auch GitHub.

MG: Die ganzen Grundlagen.

ED: Die ganzen Grundlagen, genau, aber ich würde mich nicht blind auf die Tools verlassen. Weil die Tools, das ist der einfache Teil.

MG: Mm-hmm.

ED: Das ist ein einfaches Wort. Nur wenn Sie sich darauf einigen können, welche Tools Sie verwenden sollen.

MG: Ich stimme mit diesem zu, definitiv. Lassen Sie uns kurz über Talente sprechen, denn jedes Unternehmen möchte die besten Talente gewinnen und halten. Aber in einem Team, sind der Talentpool oder die Fähigkeiten nicht gleich und es gibt viele Fälle, in denen es eine Person gibt, die andere in hohem Maße übertrifft, und Fälle, in denen es Teammitglieder gibt, die vielleicht etwas zurückliegen. Wie gehen Sie mit dieser Herausforderung um? Und wie zieht man dieses Talent an? Um dann eventuell so entmutigend zu sein, dass diese gut talentierten Leute vielleicht weniger talentierte Teams werden? Was ist mit diesem Unterschied?

ED: Nun, ich würde nicht sagen, dass irgendein Team eigentlich talentlos ist. Es geht darum, die Talente, die man im Team hat, zu nutzen. Und manchmal haben Sie eine Rolle in Ihrem Unternehmen, die Ihr Talent nicht optimal nutzt. Aber wenn Sie diese Personen kennenlernen, können Sie tatsächlich herausfinden: Was ist das besondere Talent dieser Person und wie können wir es für dieses Team am besten einsetzen? Im Hinblick auf die Gewinnung von Talenten wollen Talente auch in glücklichen Teams arbeiten. Und die besten Botschafter sind glückliche Teammitglieder.

MG: Das ist es also.

ED: Wenn Sie also ein glückliches Team haben, unabhängig davon, ob es leistungsstark ist oder nicht. Das Team selbst, starren Sie nicht blind auf die Individuen, sondern schauen Sie sich die Teamzusammensetzung an. Ich war in… Ich habe Teams geleitet, die… Das war eigentlich eine tolle Erfahrung für mich.

MG: Gut, das herauszufinden.

ED: Ja, schon gut. Das waren von Anfang an 10 Menschen. Ideale Berater, die aus verschiedenen Bereichen des Unternehmens ausgewählt wurden. Wir sollten einen magischen Spiegel bauen, einen sprechenden Spiegel.

MG: In Ordnung.

ED: Ja. Und keiner dieser Leute hatte jemals zuvor mit KI oder anderen kognitiven Plattformen gearbeitet.

MG: Okay.

ED:Aber alle waren diesbezüglich sehr neugierig und engagiert. Und es war so viel harte Arbeit, dass wir manchmal bis 12 in der Nacht gearbeitet haben. Aber was ich vom Rest des Unternehmens hörte, war, dass mehr Leute diesem Team beitreten wollten,

MG: Okay.

ED: weil das Team glücklich war. Es geschah. Sie waren fleißig, aber sie lernten so viel, dass sie dann natürlich später mit diesem Wissen unseren Kunden zur Verfügung standen. So zog das Team selbst Talente an und die Teammitglieder selbst waren die besten Botschafter.

MG: Nur weil man das Team aus verschiedenen Perspektiven betrachtet, waren die Leute bereit,

ED: Ja.

MG: sich ihm anzuschließen.

ED: Ja.

MG: Und wie ist es gelaufen? Haben Sie den Spiegel gebaut?

ED: Ja. Und wir haben ihn bei Data Drives Business in Stockholm präsentiert, und seitdem tourt er durch Schweden,

MG: Magic Mirror?

ED: Ja. Es war großartig.

MG: Okay, fangen wir an, dieses interessante Gespräch Schritt für Schritt zusammenzufassen. Wenn es darum geht, den Teamoutput zu maximieren, wie würden Sie das zusammenfassen?

ED: Betrachten Sie nicht einzelne Personen, sondern den Output des Teams, und erkennen Sie auch, wenn Sie Trends sehen, die negativ werden, weil vielleicht Menschen gestresst sind oder Menschen nicht die richtigen Fähigkeiten nutzen oder wenn Sie eine Arbeitsbelastung haben, die nicht erfüllt wird, Sie eine sehr schlechte Verbrennungsrate haben, salopp ausgedrückt. Sie müssen auf diese Signale achten, denn das wird am Ende zu einem unglücklichen Team führen.

MG: Und was ist mit der Leistung und dem Gefühl, in dieser Sache an einem Strang zu ziehen? Wie kann man dies fördern? Ein Tipp, nur ein Tipp.

ED: Ein Tipp. Geben Sie sich am Anfang etwas Mühe. Widmen Sie Zeit, qualitativ hochwertige Zeit, und Mühe in den Aufbau des Teams von Anfang an, Sie werden es im Ergebnis sehen.

MG: Ich danke Ihnen. Das hat mir sehr gut gefallen. Vielen Dank Essy, und vielen Dank an unsere Zuschauer, dass sie diese Episode von IT Leadership Insights by Future Processing gesehen haben. Wenn Sie es für nützlich befunden haben, zögern Sie bitte nicht, es zu liken und zu teilen, und zögern Sie nicht, uns eine Nachricht zukommen zu lassen, wenn Sie ein anderes Thema in den Episoden von IT Leadership Insights by Future Processing behandeln lassen möchten. Ich danke Ihnen.

Diese Website speichert Cookies auf Ihrem Computer.

Diese Cookies werden verwendet, damit wir ständig unsere Website verbessern können und damit Ihnen auf dieser Website oder über andere Medien personalisierte Dienste anzubieten.