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Realisierung des Teamgeistes, wenn man mit einem IT-Partner zusammenarbeitet

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In dieser Episode von IT Leadership Insights spricht Karolina Trzcionka mit Craig Kritzinger über den Aufbau einer Beziehung zwischen einem Kunden und einem IT-Unternehmen, bei der sich beide Teams zu einem Team vereinen – mit gemeinsamen Aufgaben und Zielen.

Von einer auf Vertrauen basierten IT-Partnerschaft profitieren beide Seiten; aber der Aufbau von Vertrauen kostet Zeit. Basierend auf einer Fallstudie besprechen unsere Gastgeberin und unser Gast, wie man eine vertrauensvolle Beziehung aufbauen kann und welche Faktoren diesen Prozess beeinflussen.

Unsere Gäste: 

Craig Kritzinger ist ein erfahrener Technologieexperte mit großem Interesse, hochleistungsstarke funktionsübergreifende Technologieteams aufbauen zu helfen, wobei interne und Nearshore-Ressourcen gleichermaßen zum Einsatz kommen. Insbesondere konzentriert er sich auf die Erschaffung, Skalierung und Führung von SaaS-Technologieplattformen. Chief Technology Officer bei den unabhängigen Datenberatern in Großbritannien.

Karolina Trzcionka ist Leiterin der Future Processings Delivery Line und verantwortlich für eine erfolgreiche und hochleistungsfähige Lieferung. Sie setzt sich engagiert für ein Mentoring, Coaching für Unternehmer und Schulung von Teamleitern und Projektmanagern ein, indem sie ihnen hilft, zu besseren Technologiepartnern für die Kunden des Unternehmens zu werden.

Das Transkript der Episode

Karolina Trzcionka (KT): Hallo, mein Name ist Karolina Trzcionka. Und ich möchte Sie zu dieser Folge von Einsichten in die IT-Führung von Future Processing herzlich willkommen heißen. Die Arbeit in einer auf Vertrauen basierenden IT-Partnerschaft ist etwas, von dem beide Seiten profitieren. Aber Vertrauen ist nicht etwas, das sofort kommt. Vielmehr muss man es sich verdienen. Mein heutiger Gast kann viel zu diesem Thema sagen. Er ist ein sehr erfahrener IT-Profi, Craig Kritzinger. Craig, könnten Sie uns bitte ein wenig mehr über sich selbst erzählen?

Craig Kritzinger (CK): Hi Karolina. Ich arbeite jetzt seit etwas mehr als 20 Jahren in der IT. Ich habe als Software-Entwickler angefangen und verschiedene Führungsrollen bekleidet. Zurzeit bin ich der Chef der unabhängigen Datenberater in London.

KT: Ich danke Ihnen dafür. Und ich selbst bin nicht nur die Überraschungsmoderatorin dieser Folge, sondern auch die Leiterin der Service Line bei Future Processing. Ich bin jetzt seit über 11 Jahren im Unternehmen und habe wie Sie Craig von der technischen Rolle als QA-Ingenieur aus angefangen und mich dann mehr in Richtung Führung und Lieferungsmanagement bewegt. Ich hatte das Vergnügen, eines der größten Teams in unserer Geschichte zu leiten, und dort lernten wir uns kennen, denn es war ein Team, das vor acht Jahren begann und wir arbeiten gemeinsam für Staffcare, das heute Zest heißt. Also, zuallererst Craig, vielen Dank, dass Sie zu uns gekommen sind. Bitte sagen Sie uns als Kunde, wie kommen Sie zu dem Schluss, dass ich meinem IT-Partner jetzt vertraue? Wie kommen Sie zu diesem Schluss?

CK: Ich denke, das Wichtigste ist, mit der Zeit zu erkennen, dass die von Ihnen geforderten Leistungen und so weiter zu dem Zeitpunkt erbracht werden, zu dem sie gesagt haben, dass Sie sie liefern werden und so weiter. Vertrauen ist also etwas, das ein wenig fragil ist, man muss es mit der Zeit erreichen.

KT: Also gut. Und aus der Sicht der IT-Partner glaube ich, dass es nur auf ein paar Punkte ankommt, wenn man das Vertrauen gegenüber dem Kunden aufbauen oder das Vertrauen des Kunden gewinnen will. Erstens, und einer der wichtigsten Punkte für mich persönlich, ist die Rolle und die Person, die die Rolle des Teamleiters oder Produktmanagers erfüllt. Weil ich denke, bitte korrigieren Sie mich, wenn ich mich irre, aber wenn Sie ein Kunde sind, neigen Sie dazu, Ihr Vertrauen in die Organisation aufzubauen, indem Sie einer Person vertrauen. Also kann die Person, die Ihr Hauptansprechpartner ist und die Rolle des Teamleiters erfüllt, das Vertrauen, das Sie Ihrem Partner gegenüber haben, wirklich stärken oder verringern?

CK: Absolut. Es ist diese zwischenmenschliche Beziehung, die Sie am Ende zu diesem Individuum aufbauen. Im Falle meiner Interaktionen mit Future Processing: Das fing an, als ich Yarrow, den CEO, traf und mit der Offenheit und Ehrlichkeit, die er während der ersten Gespräche mit ihm zeigte, und dann kam ich mit und wurde dem Team und Ihnen selbst und der Beziehung, die wir aufbauen konnten, vorgestellt. Wann immer eine Verpflichtung eingegangen wurde oder ein Gespräch stattfand, wusste ich, dass das, was gesagt wurde, auch getan werden würde.

KT: Ja. So war eines der Dinge, die wir geschafft haben, eine recht offene, ehrliche und transparente Kommunikation. Wir hatte regelmäßige Updates von Zeit zu Zeit und automatische Kommunikation, wenn nötig, und eines der wichtigsten Dinge, um ehrlich zu sein, was ziemlich schwierig für mich war am Anfang, war, keine Angst zu haben, um sich Ihren Kunden zu nähern, wenn irgendein Problem entsteht oder es irgendein Problem gibt oder es um ein Problem in der Aufgabe oder in dem Projekt geht, oder es ein bisschen seitwärts läuft. Und die Sache ist sehr wichtig, diese Transportkommunikation ist sehr wichtig, damit der Kunde Ihnen vertrauen kann. Und die dritte Sache, die ebenfalls an die Kommunikation anknüpft: Das ist das berühmte Zitat von Craig selbst: “Lösungen bringen, keine Probleme. Wenn du dich mit einem Problem an deinen Kunden wendest, wenn es ein Problem im Produkt gibt, geht das Produkt in irgendeiner Weise seitlich weg. Es reicht nicht nur aus, zu einem Kunden zu kommen und das Problem anzusprechen, sondern es ist nötig, über mögliche Lösungen des Problems nachzudenken und vorbereitet zum Treffen zu kommen. So entsteht das gemeinsame Eigentum, die gemeinsame Verantwortung zwischen uns und dem Kunden bezüglich der Lösung des Problems.

CK: Sicher, absolut. Ich denke, das ist ein Imperativ. Als Kunde sollten Sie aufgeschlossen sein, wenn Ihr Lieferant zu Ihnen kommt und ein bestimmtes Anliegen oder Ähnliches vorbringt, eine Art von Problem, das offensichtlich sein könnte. Sie sollten keine Art von Angst haben, die dazu beiträgt, dass Ihr Lieferant Sie dazu bewegt, sich dieser Herausforderungen zu stellen, sondern er soll Ihnen die Lösungen anbieten, die Ihnen helfen könnten, diese Herausforderungen zu meistern, was letztendlich Vertrauen und das ganze Konzept der Arbeit als ein einziges Team oder ein Team, wie ich es mag, erzeugt.

KT: Ja, und das letzte, was hier meiner Meinung nach erwähnenswert ist, ist das Erwartungsmanagement. Also, die Erwartungen Ihrer Stakeholder zu managen, das Vertrauen und die Zuversicht in sie aufzubauen, dass sie wissen, wie der Zustand des Produkts tatsächlich ist.

CK: Genau, ja. Erwartungsmanagement, das ist für mich der Schlüssel zum Erfolg in allen IT-Projekten. Also frühzeitig und oft kommunizieren, dann sollte alles viel besser laufen.

KT: Apropos Vertrauen, Craig, glauben Sie, dass es eine typische Zeit gibt, die es dauern sollte, um Vertrauen zwischen einem neutralen Unternehmen und einem neutralen Partner und einem IT-Kunden aufzubauen?

CK: Ich denke, der Punkt ist, wie Sie vorhin schon erwähnten, dass Vertrauen nie sofort entsteht. Aber das Verständnis für die Art von Persönlichkeiten, die auf beiden Seiten involviert sind. Ich denke, man kann relativ schnell Vertrauen aufbauen, aber es braucht auf beiden Seiten diesen offenen, ehrlichen Ansatz und die Bereitschaft, sich gegenseitig zu vertrauen.

KT: Ja, und ich denke, dass der erste Haltepunkt, das erste, was im Projekt ein wenig seitwärts geht, ein guter Test dafür ist, wie sich beide Parteien verhalten werden, und ob wir wirklich, wirklich in einer offenen und ehrlichen Kommunikation engagiert sind. Dies ist also der erste Test.

CK: Absolut.

KT: Also, im Laufe Ihrer Karriere, Craig, waren Sie in eine Beziehung mit Neyber IT-Anbietern in verschiedenen Welten involviert. Future Processing war eine davon, offensichtlich, aber nicht die einzige. Könnten Sie uns also ein wenig mehr über die Projekte erzählen, an denen Sie beteiligt waren?

CK: Ursprünglich war ich bei Future Processing beschäftigt, um es im Assuring-Team zu implementieren, als wir zunächst nicht in der Lage waren, das Projekt in Großbritannien zu skalieren, haben wir es am Ende als hybriden Teamansatz betrieben, bei dem ich mein in Großbritannien ansässiges Team in kleinere Subteams aufgeteilt und diese Teams mit Teammitgliedern von Future Processing ergänzt habe. So konnten wir das Team relativ schnell vergrößern. Das war also eine Art Nearshoring-Modell für Zeit und Material.

KT: Fangen wir also mit diesem an, denn dies ist das Modell, an dem wir gemeinsam arbeiten. Ich erinnere mich, dass es 2011 begann, es begann mit nur fünf Leuten, sowohl QA’s als auch Entwickler. Und es begann mit einem ziemlich langen Vor-Ort-Besuch unseres Teams, bei dem sie die Domäne landeten, dann trafen wir Ihr Team. Ich erinnere mich, dass es kurz vor Weihnachten war, also in der Adventszeit. Und dann haben Sie die Chance genutzt, mit Phil, der damals einer der leitenden Entwickler war, zusammenzukommen, uns in Polen zu besuchen und das Team zu treffen, um die Büros zu sehen, und wir haben einen richtigen Kickoff zusammen gemacht.

CK: Absolut. So hatte ich aus meiner Erfahrung und der einiger Kollegen verstanden, dass das Gebot einer erfolgreichen IT-Partnerschaft die Kommunikation und das Verständnis für die Arbeitsweise des anderen ist. Als Teil davon nahmen wir, wie Sie sagten, einen Teil des Teams mit nach Großbritannien, und als ich im Januar mit Phil kam, war die Idee, wie Sie sagten, die Organisation kennenzulernen, den Rest des Teams kennenzulernen. Und ich habe Phil hier zurückgelassen, er war während des ersten Teils tatsächlich sechs Wochen hier stationiert. Und dann, als die Beziehung sich entwickelte, stellte ich sicher, dass Mitglieder des UK-Teams, nach Polen kamen, oder Mitglieder des polnischen Teams in einem Zeitrahmen von vier bis sechs Wochen nach Großbritannien reisten, so dass man die zwischenmenschliche Beziehung aufbauen konnte. Es sind schließlich Menschen, die nicht nur Maschinen sind, die Codes ausgeben.

KT: Das ist wahr. Jetzt kommt die knifflige Frage. Wir waren also der ausgewählte Anbieter für Personalbetreuung. Aber haben Sie uns sofort vertraut?

CK: Ich würde sagen, dass ich vertrauen wollte, ich bin mit einem offenen Geist an die Sache herangegangen und sagte, dass dies der Anbieter ist, den ich erfolgreich machen will. Würde ich sagen, dass ich Ihnen sofort vertraut habe? Nein, wahrscheinlich nicht. Es gab einige Vorbehalte in Bezug auf die Frage, ob sich diese Leute wirklich mit unserem Kodex anfreunden könnten, usw., ob wir eine kulturelle Übereinstimmung hatten und so weiter. Aber weil wir all diese Mühe in die Kommunikation und das Hin- und Herreisen gesteckt haben, haben wir sehr schnell eine vertrauensvolle Beziehung aufgebaut.

KT: Ja, ich denke, dass die schnelle Steigerung, die wir auch hatten, irgendwie auf Vertrauen basierte.

CK: Mm-hmm.

KT: Und aus Deiner Perspektive, weil wir auf dem richtigen Fuß angefangen haben, wie wir gesagt haben, aber dann die Beziehungsmatrix und wir, wir hatten unsere Hürden in der Entwicklung, wir mussten ziemlich herausfordernde Lieferungen meistern, wie ich mich erinnere. Und wir hatten die kleinen alltäglichen Probleme, wie z.B. die Zeiterfassungsprobleme und so weiter. Wie kam es also zu der Beziehungsverschmelzung?

CK: Ja, klar. Also ich meine, Sie berühren da irgendwie zwei verschiedene Punkte. Zum einen ging es um diese Art herausfordernde Lieferungen und so weiter. Und was wir versucht haben sicherzustellen, war, dass ich Gespräche mit Ihnen und den anderen Führungskräften führte, um sicherzustellen, dass Sie diese Imperative verstehen und dass Sie verstehen, warum es sich um wichtige Lieferungen handelt. So dass wir gemeinsam herausfinden, wie wir das Team dazu bringen können, dies zu erreichen. Es war nicht nur, dass Sie das tun müssen, und zwar bis zu diesem Datum. Wir arbeiten zusammen, um das Unmögliche möglich zu machen und herauszuarbeiten. Die Sache mit den Zeiterfassungsbögen, die Sie angesprochen haben, war auch eine interessante Herausforderung. Denn wir benutzen Timesheets, um die Rentabilität von Projekten zu verstehen und so weiter. Wohingegen das Team zunächst dachte, dass dies ein bisschen ein Kontrollfaktor war und dadurch versucht wird, sicherzustellen, dass die Leute tatsächlich arbeiten. Das war es ganz und gar nicht. Aber wenn du merkst, dass es ein Thema ist, das du mir offenbaren kannst und über das du mit mir reden kannst–

KT: Ja, genau, es hat wirklich einen Unterschied gemacht, weil ich ganz am Anfang ein wenig zögerte, zu Ihnen als Kunde zu gehen und zu sagen, dass wir ein Problem mit etwas haben, das ein ganz typisches Messinstrument ist. Aber ich dachte, es wäre viel profitabler, viel wertvoller für das Team zu verstehen, warum man das braucht, und man hat seinen Teil dazu beigetragen und man nimmt sich Zeit, um mit dem Team zu sprechen und sicherzustellen, dass sie wirklich verstehen, was es ist und was nicht.

CK: Absolut. Ich denke, das ist ein Schlüssel, das ist ein Schlüsselstück, genau. Die Leute zu verstehen, zu verstehen, was ihre Bedenken sind und warum sie besorgt sind. Und stellen Sie sicher, dass sie verstehen, warum genau Sie etwas tun müssen. Dann ist es wahrscheinlicher, dass sie sich auf Ihre Seite schlagen.

KT: Ja. Sie sagen also viel darüber, dem Team zu vertrauen und sie ihre Arbeit machen zu lassen. Aber haben Sie den Drang verspürt, das Projekt zu kontrollieren oder zu beaufsichtigen, die Lieferung zu überwachen, oder haben Sie einen entspannteren, lockeren Ansatz verfolgt und dem Team Verantwortung übertragen?

CK: Ich hasse es, mikrogemanagt zu werden. Und deshalb versuche ich sicherzustellen, dass ich mein Team nicht ebenfalls mikromanage. Sobald die Leute also beweisen, dass sie in der Lage und bereit sind, eine Art von Verantwortung zu übernehmen, lasse ich sie das gerne tun. Das zeigte sich auch in der Situation, bei der unser in Großbritannien ansässiger QA-Ingenieur zurückgetreten ist, dass ich mir nicht die Mühe gemacht habe, ihn zu ersetzen. Sie haben bereits die QA-Funktion geleitet und Sie haben dabei einen sehr guten Job gemacht, also habe ich Sie das weiter machen lassen. Und als der Kunde bei diesem großen Projekt, das wir durchführen wollten, einen Workshop benötigte, um die QA-Lieferung und die UAT-Phase zu durchlaufen, flogen Sie von Polen aus, trafen sich mit ihnen in London als Vertreter der Personalbetreuung und flogen dann zurück nach Polen, ohne sich mit einem Mitarbeiter von Staffcare zu diesem Zeitpunkt überhaupt zu treffen.

KT: Ja. Und um ehrlich zu sein, war es ganz natürlich für mich, dorthin zu kommen und zu sagen: “Mein Name ist Karolina Trzcionka, und ich bin von der Personalbetreuung”. Es war also wirklich ein sehr, sehr, sehr natürlicher Teil unserer Beziehung. Und ich muss zugeben, dass unser Team das Vertrauen, die Verantwortung und die Wirkung, die ihnen übertragen wurde, wirklich genossen und geschätzt hat, denn das macht wirklich einen Unterschied in Bezug auf die tägliche Motivation. Und was hat es mit der Entfernung auf sich, denn Zest, Personalbetreuung, Sie sind ganz in der Nähe von London, wir sind im Süden Polens ansässig, hat die Entfernung Ihrer Meinung nach einen Unterschied gemacht?

CK: Ich meine, es macht einen Unterschied. Es gibt nichts Besseres als ein Gespräch von Angesicht zu Angesicht, also wird es immer eine kleine Herausforderung sein. Aber wenn man sich ein bisschen Mühe gibt, ist es nicht das Ende der Welt, es sind zwei Stunden für einen Flug, also ist es kein Problem, einen persönlichen Besuch zu machen, so oder so. Und wir nutzen dann auch Tools wie Skype für Instant Messaging und Sprachaufzeichnungen. Durch den Einsatz eines hybriden Teamansatzes waren die Leute jeden Tag gemeinsam auf den Beinen und so weiter. Es war also ein sehr eng verbundenes Team.

KT: Ja, und ich erinnere mich, dass wir uns auf beiden Seiten sehr bemüht haben, uns so schnell wie möglich und so oft wie möglich persönlich zu treffen, wie Sie sagten, alle vier bis sechs Wochen. Und ich erinnere mich, dass wir uns bei der Planung von Besuchen, sei es hier oder in Ihren Büros, immer Zeit genommen haben, damit der Besuch nicht mehr Zeit in Anspruch nimmt als vielleicht nötig. Es geht also nicht nur darum, in Besprechungen zu sitzen und die Punkte auf der Tagesordnung abzuhaken, sondern auch darum, sich gemeinsam an die Arbeit zu setzen, die reguläre Arbeit zu erledigen, von Arbeitsbereich zu Arbeitsbereich, und einen Bericht zwischen den regulären Teammitgliedern zu erstellen, nicht wahr?

CK: Ja, genau. Es spricht viel für die Osmose, die entsteht, wenn man gemeinsam in einem Raum sitzt und sich die Herausforderungen des Alltags einfach nur anhört.

KT: Das ist wahr. Wenn es also um die Geschichte geht, die Sie gerade über Ihren Kunden erwähnt haben, bei dem ich das Vergnügen hatte, die Personalbetreuung zu vertreten, weiß ich, dass einige der IT-Unternehmen, einige unserer Kunden, nicht sehr glücklich sind, ihren Kunden mitzuteilen, dass sie mit einem IT-Anbieter arbeiten, dass sie mit einem Nearshore-Anbieter zusammenarbeiten, also nehme ich an, dass Ihre Ansicht dazu anders war. Aber könnten Sie das näher erläutern?

CK: Korrekt, ja. Aus meiner Sicht ist ein wichtiger Motivator für mich, einen Nearshore-Anbieter zu nutzen, weil er mein Arsenal erweitert, mir Zugang zu Menschen verschafft, die Fähigkeiten haben, die ich vielleicht nicht habe, und mir die Flexibilität gibt, die Größenordnung in meinem Team zu verändern. Er fügt meinem Angebot also tatsächlich eine Menge hinzu, anstatt es mir wegzunehmen, also sehe ich keinen Grund, es zu verbergen.

KT: Das ist wirklich großartig, weil ich glaube, dass es aus der Sicht eines IT-Partners wirklich ziemlich… Ich würde sagen, es ist auch eine Art der Wertschätzung, dass man dazu in der Lage ist, dass man genug Vertrauen hat, dass man sogar mit dem Kunden unseres Kunden sprechen kann. Ich glaube also, dass das Vertrauen, das wir zwischen Personalbetreuung und dem Future Processing Team aufgebaut haben, zu einer so genannten One Team Attitude geführt hat. Würden Sie dem zustimmen?

CK: Ja, absolut. Und für mich ist dieser One-Team-Ansatz grundlegend wichtig. Wenn alle so sind, sind Teams stärker als Einzelpersonen. und wenn alle an einem Strang ziehen und die gleichen Ziele anstreben, dann werden Sie ein viel erfolgreicheres Projekt abliefern.

KT: Ja. Und dann die Sache mit der Vergütung irgendwie, Also das Team… Jeder Einzelne hat seine eigenen Vor- und Nachteile, starke und schwache Seiten und das Team kann sich gegenseitig ausgleichen.

CK: Absolut, ja. Hebt euch gegenseitig hoch.

KT: Was haben wir noch getan, was wir für unsere Hörer und Zuschauer hervorheben könnten? Was haben wir noch getan, um die Eine-Mannschaft-Einstellung aufzubauen?

CK: Ich denke, das Wichtigste ist, die beteiligten Personen zu verstehen. Als ich vor vielen Jahren in die Büros von Future Processing kam, war eines der wichtigsten Treffen, das ich am meisten genossen habe, das Treffen mit den neuen Mitgliedern des Teams. Und als Teil davon ging ich buchstäblich durch den Raum und schaute mir die einzelnen Personen an, fragte sie ein wenig aus, aber die Schlüsselfrage war, wie Sie ticken. Was machen Sie außerhalb der Arbeit, das Sie glücklich macht?

KT: Ja.

CK: Die interessanteste Antwort war: Ich arbeite noch ein bisschen.

KT: Auch das, ich erinnere mich an dieses Meeting, es war ein ziemlich großes, denn das Team war damals etwa 20 Jahre alt, und es gab eine große Menge neuer Leute, die gerade reinkamen, und wir buchten damals einen der größten Konferenzräume, und Sie, was Sie taten, war nicht nur die Frage, was die Jungs neben der Arbeit gerne tun, sondern Sie teilten auch die Vision, wie das Team arbeiten sollte? Wie möchten Sie, dass die beiden Teams arbeiten? Was ist das Produktziel? Was ist die Projektvision? Sie haben also eine Menge richtiges Kickoff in Bezug auf die Einführung in das Team gemacht und dann verbringen Sie einige Zeit mit jedem einzelnen von ihnen und versuchen zu verstehen, was sie tun. Es war sogar gut für den Rest des Teams, weil wir uns damals noch nicht kannten, denn es war eine unserer ersten gemeinsamen Begegnungen. Was ich denke, war auch ganz nett und hat ein bisschen geholfen, es ist irgendwie mit dem verbunden, was einen ausmacht und was man nach der Arbeit macht. Denn alle von ihnen… Also all diese kleinen Gesten, die man macht, wenn man ein Team aufbaut. So haben wir bei Future Processing zum Beispiel die Tradition, dass wir, wenn jemand heiratet oder ein Kind bekommt, dies ein wenig feiern, ein Geschenk kaufen und so weiter. Und jetzt nennen wir das jedes Mal, wenn wir es getan haben, auch so, dass wir euch gebeten haben, irgendwie teilzunehmen.

CK: Mm-hmm.

KT: Ich erinnere mich, dass ich euch immer darum gebeten habe und ihr die Unterschriften von allen in den Teams zur Verfügung gestellt habt, sie gescannt, ausgedruckt und in die Karte geklebt habt. Es war wirklich toll und das Gleiche gilt für die T-Shirts.

CK: Auf jeden Fall, ja, es war schön, dass das Team, als es einen Teil des Taschengeldes, das es für Spaßartikel ausgeben durfte, ausgeben wollte, losgezogen ist und die Mitarbeiter T-Shirts anfertigen ließ. Und es ist diese Idee, dass sich hier eine Kultur entwickelt hat, in der sich die Leute mit der Arbeit bei FP identifizieren, aber auch mit den Kunden. Also haben sie sich als Teil des Personalbetreuungsteams verkauft.

KT: Ja, genau. Ja, genau. Das ist wahr. Und glauben Sie, dass der One-Team-Ansatz funktionieren könnte, wenn Sie mehr als einen IT-Anbieter haben? Also in Ihrer Ex-Rolle bei Neyber, wir hatten so eine Situation.

CK: Ja, klar. Als ich bei Neyber anfing, gab es bereits einen externen Dienstleister. Der Anbieter war ziemlich klein und konnte nicht schnell skalieren. Und wir hatten eine maßgeschneiderte Arbeit, die wir machen wollten, während sie mit den bestehenden Systemen arbeiten würden. Es könnte als ein Projekt auf der grünen Wiese gebaut werden. Also habe ich mich an Future Processing gewendet, und Sie konnten mir kurzfristig ein Team zur Verfügung stellen, das an diesem Projekt arbeiten konnte. Und ich glaube, dass es uns gelungen ist, den Ein-Team-Ansatz über die beiden verschiedenen Anbieter hinweg sowie das in London ansässige Kernteam zum Funktionieren zu bringen. Es hat ein wenig mehr Arbeit gekostet. Und für den bestehenden Anbieter mussten wir… Nun, ich musste sie davon überzeugen, dass Future Processing keine Bedrohung für sie darstellt. Sondern vielmehr, dass dies eine Möglichkeit war, die Fähigkeiten des gesamten Teams zu erweitern. Es dauerte also etwas länger, um das Vertrauen zwischen den drei verschiedenen Parteien aufzubauen. Aber ich denke, das haben wir gut gemeistert.

KT: Ja, ich war auch an diesem Produkt beteiligt und war auch ein Engagement Manager. Ich erinnere mich daran, dass es nicht so einfach war, denn zunächst einmal erfordert es Ihr Verständnis und Ihre Bereitschaft, nicht zwei Partner zu haben, die miteinander konkurrieren. Und dann, da beide Partner mehr oder weniger die gleichen Leistungen erbrachten, mussten wir uns gegenseitig neu ausrichten. Aber am Ende des Tages gab es einen kleinen Wettbewerbsteil, wer den besten Code in der bestmöglichen Zeit liefert, aber es war wohl alles zum Besten, denke ich.

CK: Ja, klar. Als Kunde war dieses kleine bisschen konstruktiver Wettbewerb sehr nützlich.

KT: Okay. Zum Schluss noch ein paar Ratschläge aus Ihrer Sicht für unsere Zuschauer: Wenn sie eine vertrauensvollere Beziehung zu ihren Kunden oder Lieferanten aufbauen möchten, welchen Rat würden Sie ihnen geben?

CK: Ich denke, der Schlüssel sind einige der Worte, die wir bereits benutzt haben, Offenheit und Ehrlichkeit, diese Transparenz. Lernen Sie die Menschen auf der anderen Seite kennen. Man kann kein Vertrauen aufbauen, wenn man die Person auf der anderen Seite nur als Maschine sieht, man muss die Menschen verstehen, die da sind. Und das sollte Ihnen dabei helfen, eine Art Vertrauensverhältnis im Team aufzubauen.

KT: Ich würde sagen, ich würde dem noch hinzufügen, was wir bereits gesagt haben, also so oft wie möglich in persönliche Treffen zu investieren, so oft wie nötig, um eine offene Kommunikation zu fördern. Was wir also bereits gesagt haben, und ich denke, dass auf der mittleren Ebene Vertrauen bewusst aufgebaut werden muss. Als Kunde muss man sich also fragen: Was würde mich dazu bringen, meinem Partner zu vertrauen? Und Ihren Partner dann einfach in die Lage versetzen, dass er seine grundsätzliche Vertrauenswürdigkeit unter Beweis stellen kann.

Craig, vielen Dank für das heutige Gespräch. Es war schön, Sie zu empfangen. Und danke den Zuschauern von IT Leadership Insights. Wenn Sie dies interessant gefunden haben, zögern Sie bitte nicht, es in Ihren sozialen Medien oder per E-Mail zu teilen. Und wenn Sie ein anderes Thema in dieser Serie behandeln lassen möchten, schreiben Sie uns bitte eine Nachricht. Bis zum nächsten Mal.

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