In dieser Episode beleuchten unser Gast Essy Dahlin und Gastgeber Michał Grela das Thema Innovation.
Sie gehen beispielsweise auf folgende Frage ein: „Handelt Innovation nur von Technologie?“ und „Sollte sich jeder als Innovator betätigen?“ Danach prüfen sie, wo man beginnen muss, wenn man Innovation in einer Organisation einführen möchte und beleuchten die Ansätze, um die Kultur der Innovation und Kreativität zu fördern.
Die Episode endet mit Essys Empfehlung für Unternehmen, die vorhaben Innovation anzugehen oder die unsicher sind, wo sie beginnen sollen.
Unsere Gäste:
Essy Dahlin: Mit fast 20 Jahren Erfahrung in verschiedenen Branchen sowohl im privaten als auch öffentlichen Sektor, bringt Essy Dahlin Einsichten mit aus einer breiten Skala an Funktionen und Fachgebieten. Seit 2016 arbeitet sie als Digitale Strategieberaterin bei Sogeti, Teil von Capgemini. Mit einem gesamtheitlichen Blick auf das Geschäft, den Markt und die Organisation berät sie Geschäftsführer, wie man die Herausforderungen ihrer Branche angehen kann, die durch die Digitalisierung und Innovation angetrieben wird. In enger Zusammenarbeit mit Architekten, Designern und Projektentwicklern leitet Sie zudem Innovationsprojekte, wo die fortschrittliche Technik ihren Wert beweist.
Michał Grela ist Future Processing’s Relationship Manager, der mit der Marketingabteilung zusammenarbeitet, um Beziehungen mit potenziellen Kunden aufzubauen und das Unternehmensnetzwerk an Kontakten auszudehnen. Er glaubt stark daran, dass sich das Geschäft um den Menschen dreht und dass es letztendlich eher um die Beziehung Mensch-zu-Mensch als Geschäft-zu-Geschäft geht.
Das Transkript der Episode
Michał Grela (MG): Hallo, mein Name ist Michal Grela, und ich möchte Sie zur nächsten Episode von IT Leadership Insights by Future Processing begrüßen. Steve Jobs sagte einmal, dass Innovation das ist, was Führungskräfte und Mitläufer unterscheidet. Und als Unternehmen sind wir alle bestrebt, an der Spitze der Innovation zu stehen, um diesen Wettbewerbsvorteil gegenüber anderen zu erlangen. Aber letztendlich ist die Umsetzung von Innovationen nicht so einfach. Heute ist mein Gast Essy Dahlin, ein Digital Strategy Advisor bei Sogeti, die über umfangreiche Erfahrung in der Umsetzung von Innovationen verfügt, insbesondere in Bereichen wie künstlicher Intelligenz. Hi, willkommen zu dieser Episode.
ED: Ich bin sehr froh, dass Sie hier bei mir sind.
MG: Aber bevor wir tief in das Thema eintauchen, könnten Sie bitte ein paar Worte über sich selbst sagen?
Essy Dahlin (ED): Hmm, danke. Ich freue mich sehr, hier zu sein. In meiner Arbeit berate ich verschiedene Führungskräfte, wie sie die Herausforderungen ihrer Branche mit Hilfe von Technologie und Innovation angehen können. Und ich leite auch verschiedene Arten von Innovationsprojekten, die oft mit KI zu tun haben.
MG: Lassen Sie uns anfangen. Innovation bedeutet für jeden etwas anderes. Es hängt von der Sichtweise ab. Für diejenigen, die Stift und Papier verwenden, wäre die Einführung einer einfachen Excel-Tabelle innovativ. Aber für andere sind es KI oder Quantencomputer. Was ist Ihre Definition von Innovation? Wie nehmen Sie sie persönlich wahr?
ED: Nun, ich denke, es ist eigentlich ganz einfach. Es geht darum, etwas zu erfinden und das dann mit einem Marktwert oder einer Art von Nutzung zu verbinden. Es könnte auch ein öffentlicher Nutzen für die Gesellschaft sein, zum Beispiel. Aber man kann Hunderte von Patenten für verschiedene Erfindungen besitzen: Wenn es nicht wirklich nützlich ist, ist es aus meiner Sicht auch keine Innovation.
MG: Aus Ihrer Sicht ist eine Idee an sich also nicht innovativ, es sei denn, es gibt einen Anwendungsfall dafür.
ED: Ja, das ist richtig.
MG: Das ist eine sehr praktische Sichtweise.
ED: Ja, ich glaube schon. Und ich denke auch, dass es, da es vom Zeitpunkt der Nutzung abhängt, wenn es tatsächlich umgesetzt wird, eine Erfindung an einem bestimmten Zeitpunkt sein könnte, aber vielleicht ist es nicht die richtige Zeit dafür, oder der Markt ist nicht reif dafür, vielleicht ist die Infrastruktur nicht dafür gebaut. Aber 10 Jahre später könnte es zu einer Innovation werden. Woher kommt also neben dem Anspruch, ein Branchenführer zu werden, der Bedarf an Innovationen? Nun, ich denke, es ist im Grunde genommen in den meisten von uns verwurzelt. Für das Überleben sind wir seit jeher bestrebt, unsere Lebensbedingungen zu verbessern und mit Hilfe von Maschinen verschiedener Art immer effizienter zu werden. Und natürlich so wenig Energie wie möglich zu verbrauchen. Leider hat das gerade jetzt in der Welt, wo Fettleibigkeit ein großes Problem ist, es ins Negative gekippt. Aber wir haben so etwas in uns selbst eingebaut, mit möglichst wenig Einsatz, so effizient wie möglich zu sein.
MG: Es ist tief verwurzelt…
ED: Ja.
MG: In die Menschheit.
ED: Ja, genau.
MG: Es ist so tief.
ED: Ja, es ist so tief.
MG: Und kann oder sollte dann jeder ein Innovator sein? Da Sie gesagt haben, dass es in uns allen liegt, sollten wir alle danach streben, es von dort aus zu übernehmen?
ED: Ja, wir alle haben natürlich unterschiedliche Persönlichkeitsqualitäten. Und wir sind entweder dazu geneigt, innovativ zu sein oder eher nicht, und wir haben mehr Angst oder Abneigung vor Risiken und Abneigung gegen Veränderungen insgesamt. Aber als Menschheit sind wir auf Innovation ausgerichtet. Und ich denke, jeder von uns sollte anstreben, innovativ zu sein. Denken Sie zum Beispiel daran, wie Sie als Kind waren, sogar bis etwa zum Alter von 12 Jahren. Wir sind alle sehr kreativ, wir betrachten die Welt aus den Augen eines Kindes, und wir hinterfragen alles und finden großartige Lösungen für jedes Problem der Welt. Und dann wird uns irgendwie beigebracht, dass dies schwierig ist, und das ist unmöglich und so weiter. Aber das kann man wieder lernen, und wir können trainieren, um wieder kreativer und innovativer zu sein.
MG: Geht es in diesem Fall also bei Innovationen um Technologie? Oder hat sie einen breiteren Anwendungsbereich?
ED: Definitiv einen breiteren Bereich. Technologie, jetzt leben wir in einem digitalen Zeitalter. Innovation heutzutage, dabei sprechen wir oft über Innovationen im Zusammenhang mit der digitalen Technologie und mit neuen Geschäftsmodellen und neuen Möglichkeiten im Zusammenhang mit der neuen Technologie, wie z.B. KI-Blockchain und so weiter. Aber Innovation gibt es schon lange. Und schauen Sie sich zum Beispiel die Industrialisierung an. Als wir die Maschinen entwickelten, machte das die menschliche Arbeit viel effizienter.
MG: Das ist es, ja.
ED: Es geht also nicht um Technologie, sondern um Prozesse, zum Beispiel. Man kann mit Prozessen innovieren, und das hat nichts mit Technologie zu tun. Es gibt also eine große Bandbreite an Innovationen.
MG: Wenn wir uns auf technologiebezogene Innovationen, konzentrieren, da wir in einer Episode IT Leadership Insights sind: Wo setzt man an? Womit fängt man an? Was sind die ersten Phasen, in denen man darüber nachdenkt, Innovation in Unternehmen umzusetzen, technologisch gesehen?
ED: Nun, das ist eine schwierige Frage. Natürlich hängt es davon ab, wo man sich befindet. Und es kommt auch darauf an, wo man innovativ sein will. Wir können weitere bahnbrechende Innovationen entwickeln und uns darauf konzentrieren, einen riesigen Marketing- und Wettbewerbsvorteil zu erlangen, und versuchen, vielleicht einen ganz neuen Markt zu erschließen.
MG: Mm-hmm.
ED: Und Sie können auch an nachhaltigeren und stufenweisen Innovationen arbeiten, d.h. vielleicht, vielleicht innovativ für Ihr Unternehmen, aber es ist keine bahnbrechende Innovation. Es hängt also davon ab, wo man ist, und was die Ambitionen und Ziele sind. Aber ich denke, Sie sollten es aus einer Übersichtsperspektive betrachten. Was sind die größten Probleme, die Sie heute in Ihrem Unternehmen haben? Und wie kann man ein Innovationsportfolio aufbauen? Aber von dort aus, bis hin zum tatsächlichen Ergebnis, geht es nicht nur um etwas, das in einem Dokument geschrieben steht, oder um ein Werkzeug, das Sie implementieren.
MG: Okay.
ED: Es geht viel mehr um die Menschen, und die Kultur und die Prozesse.
MG: Das sollte meine andere Frage sein. Geht es nicht am Ende des Tages nur um Menschen? Auch wenn man über die Implementierung verschiedener Arten von Technologien nachdenkt, braucht man ein Team, das die Arbeit erledigt.
ED: Ja, definitiv.
MG: Kommt es nicht darauf an, die richtigen Fähigkeiten und die richtige Einstellung an Bord zu haben, um aufgeschlossen genug zu sein, um diese Innovation umzusetzen?
ED: Ja, eine Einstellung, das ist ein gutes Beispiel. Weil es so wichtig ist, diese Art von Kultur zu haben, die erforscht…
MG: Wie fördert man das? Wie kommt man dorthin?
ED: Nun, man kann es aus zwei Perspektiven erreichen, eigentlich von zwei Punkten aus. Beides, wenn man es aus beiden Perspektiven macht, ist es das Beste, würde ich sagen.
MG: Was sind das für Perspektiven?
ED: Es ist von oben nach unten und von unten nach oben. Es gibt, wie ich es von Beispielen her kenne, Unternehmen, in denen verschiedene Teams tatsächlich eigenständig geworden sind und verschiedene Produkte ohne das Wissen und ohne die Zustimmung von Führungskräften im Unternehmen entwickeln. Und tatsächlich haben wir einen Teil des Budgets für dieses Produkt aufgewendet.
ED: Okay. Unter dem Radar. Und von oben nach unten ist es wichtig, dass die Führungskräfte Vorbilder sind und sich tatsächlich als innovativ zeigen und dass wahrgenommen wird, dass sie Risiken eingehen, natürlich moderat, aber auch zeigen, wie wir mit Menschen umgehen, wenn sie Fehler machen. Und wenn wir einen Weg gehen, und es läuft nicht sehr gut, es läuft nicht wie geplant, wie reagieren wir darauf? Nehmen wir es als Lernprozess oder ergreifen wir ernsthaftere Maßnahmen?
MG: Das Beispiel kommt immer von oben.
ED: Ja, das ist das gute Beispiel.
MG: Hoffentlich, gute, aber leider manchmal auch schlechte. Aber wenn Sie Ihre Top-Ratschläge für Unternehmen geben sollten, die mit der Umsetzung von Innovationen zu kämpfen haben oder bereit sind, dies zu tun, aber nicht wissen, wie sie anfangen sollen, was wäre Ihr Ratschlag?
ED: Ich denke, wenn Sie ein Anfänger in diesem Innovationsbereich sind, beginnen Sie klein, beginnen Sie mit einem oder zwei Teams, die Sie mit der Innovation beauftragen oder mit mindestens zu 50 % der Arbeitszeit. Und dann erst mal nach den Äpfeln schauen, die sehr nah am Boden hängen.
MG: Also, was Sie sagen, ist, gehen Sie mit Ihrem natürlichen Fluss des Unternehmens, halten Sie sich an den Kern, aber zur gleichen Zeit, weisen Sie einige Ressourcen zu, um darüber nachzudenken, immer Wege zur Verbesserung zu finden.
ED: Ja, wenn Sie keine natürliche Unternehmenskultur der Innovation haben, gründen viele Unternehmen z.B. Innovationslabore.
MG: Okay.
ED: Vielleicht ist es wie eine Organisation innerhalb der Organisation.
MG: Wie eine F&E-Abteilung? Mehr als das.
ED: Nicht wie eine F&E-Abteilung, es ist eher eine autonome Abteilung, die nach ihren eigenen Regeln arbeitet und so weiter, um ihnen Raum für Innovationen zu geben. Und das ist eine gute Idee, wenn man es umsetzen kann, wenn man absoluter Anfänger ist und eine große traditionelle Organisation hat, die einfach nicht mit dieser neuen Denk- und Arbeitsweise mithalten kann. Aber die Herausforderung dabei ist: Was passiert, wenn man skalieren muss. Wenn Sie diese Innovation haben, und Sie können tatsächlich ihren Wert beweisen, aber Sie müssen sie skalieren. Wenn Sie die Plattformen oder die Infrastrukturen oder die Prozesse oder die Kultur im Rest des Unternehmens nicht haben, ist es sehr schwierig, sie auf eine nützliche Weise im gesamten Unternehmen zu implementieren.
MG: Nun, das war viel. Danke, es war sehr interessant, und dieses Gespräch war voll von interessanten Informationen. Ich danke Ihnen vielmals.
ED: Ich danke Ihnen.
MG: Und vielen Dank an unsere Zuschauer, dass Sie sich eine weitere Episode von IT Leadership Insights angesehen haben. Wenn Sie es für nützlich befunden haben, zögern Sie bitte nicht, es zu liken und es auf Social Media zu teilen. Und bitte schreiben Sie uns eine E-Mail, wenn Sie ein anderes Thema in IT Leadership Insights behandeln lassen möchten. Ich danke Ihnen.