In dieser Episode von IT Leadership Insights besprechen unser Gastgeber und der Experte, wie Kunden mit IT-Dienstleistern über unterschiedliche Engagements- und Preisbildungsmodelle hinweg zusammenarbeiten können.
Unser Gast, Craig Kritzinger, spricht über die Vor- und Nachteile verschiedener Engagement- und Preisbildungsmodelle, und wie man diese den Kundenerwartungen anpassen kann.
Die Episode endet mit Craigs Tipps für Unternehmen, die beabsichtigen, mit einem IT-Dienstleister zusammenzuarbeiten.
Unsere Gäste:
Craig Kritzinger ist ein erfahrener Technologieexperte mit großem Interesse, hochleistungsstarke funktionsübergreifende Technologieteams aufbauen zu helfen, wobei interne und Nearshore-Ressourcen gleichermaßen zum Einsatz kommen. Insbesondere konzentriert er sich auf die Erschaffung, Skalierung und Führung von SaaS-Technologieplattformen. Chief Technology Officer bei den unabhängigen Datenberatern in Großbritannien.
Michał Grela ist Future Processing’s Relationship Manager, der mit der Marketingabteilung zusammenarbeitet, um Beziehungen mit potenziellen Kunden aufzubauen und das Unternehmensnetzwerk an Kontakten auszudehnen. Er glaubt stark daran, dass sich das Geschäft um den Menschen dreht und dass es letztendlich eher um die Beziehung Mensch-zu-Mensch als Geschäft-zu-Geschäft geht.
Das Transkript der Episode
Michał Grela (MG): Hallo, ich heiße Michal Grela, und ich begrüße Sie zu einer weiteren Folge von IT Leadership Insights von Future Processing. Heute werden wir über Beschäftigungsmodelle in IT-Partnerschaften sprechen. In der Vergangenheit beauftragten Kunden IT-Unternehmen, um Leiharbeitskräfte zu gewinnen oder für das herkömmliche, altbekannte Outsourcing auch als Body-Leasing bekannt. Die Branche hat sich jedoch zu einem partnerschaftlichen Ansatz hinbewegt und weiterentwickelt. Die heutigen Gesetzes- und Kreativitätsbeschränkungen für Unternehmen sind der einzige Hinderungsgrund für andere Arten der Zusammenarbeit mit IT-Partnern. Heute habe ich Craig zu Gast, der wahrscheinlich alle möglichen Optionen kennt, wenn es um Beschäftigungsmodelle mit IT-Unternehmen geht. Würden Sie so nett sein und etwas mehr über sich erzählen, Craig?
Craig Kritzinger (CK): Mein Karriere in IT begann vor ungefähr 20 Jahren als Softwareentwickler. Danach arbeitete ich in verschiedenen Positionen, bis hoch in die Führungsetage und wurde schließlich der technische Direktor eines Beratungsunternehmens in Großbritannien.
MG: Danke, dass Sie hier sind in dieser gemütlichen Bibliothek . Ich freue mich heute auf ein sehr interessantes Gespräch, in dem wir die verschiedenen Beschäftigungsmodelle ansprechen werden. Natürlich gibt es etliche. Wie die zuvor erwähnten Leiharbeitskräfte mit gemischten Teams, onshore, offshore, Body-Leasing mit Nearshoring, Offshoring, mit Festpreis, Zeit und Material, zahlreiche Möglichkeiten. Indem man operativ agil ist, bietet dies dem Kunden die Flexibilität das ideale Modell, das ideale Beschäftigungmodell zu wählen. Da nun jeder diese Modelle mehr oder weniger anders wahrnimmt, bestehen definitiv Fehlvorstellungen oder Voreingenommenheiten, wenn es um das Verständnis geht, da einige Begriffe synonym verwendet werden. Wie würden Sie das Beschäftigungsmodell beschreiben, worum geht es hier?
CK: Für mich ist der Kernpunkt des Beschäftigungsmodells: Auf welcher Grundlage arbeiten beide Parteien zusammen? Man versucht genau zu verstehen, wo die Grenzen der Verantwortung liegen. Wer hat die Befugnis, bestimmte Entscheidungen zu treffen? Und wie wirkt sich das auf die Preisgestaltung aus? Das ist natürlich ein Teil des Beschäftigungsmodells, aber ein Großteil liegt in der Zusammenarbeit mit den Entscheidungsträgern auf den Verantwortungsebenen.
MG: Beinhaltet dies ebenso Governance?
CK: Auf jeden Fall. Governance in Bezug darauf, wie Lieferungen belegt werden, wie oft wir eventuell miteinander kommunizieren, um Fortschritte zu überprüfen und so weiter.
MG: Ich erinnere mich, dass Sie über einen langen Zeitraum mit FP an verschiedenen Projekten, mit verschiedenen Kunden und Beschäftigungsmodellen gearbeitet haben. Bei FP versuchen wir selbstverständlich, das Modell an die Kundenerwartungen anzupassen. Sie können natürlich versuchen, mit einigen Entwicklungsteams anzufangen. Wenn Sie technische Planung benötigen, sollten Sie maßgeschneiderte Lösungen für die gesamten Projekte, für die Erstellung gesamter Projekte in Erwägung ziehen, sowie die entsprechende Beratung. Es gibt natürlich eine Menge Optionen. Aber was haben Sie abgedeckt?
CK: Dies ist eine Frage, die leichter gestellt als beantwortet ist, da es all die verschiedenen Modelle, die Sie vorhin angesprochen haben, gibt, und zudem etliche, die wir im Laufe der Jahre angewendet haben, wahrscheinlich alle und darüber hinaus, entwickelten wir sogar neue Modelle. Als wir uns erstmals mit FP beschäftigten, das ist jetzt etwa acht Jahre her, hatten wir ein ausgelagertes Nearshore-Outsourcing-Team, das in unserer Vorstellung ursprünglich eine Form der Leiharbeit oder ein Vertragsunternehmensmodell war.
MG: Das herkömmliche Modell.
CK: Ja, das herkömmliche Modell. Aber was uns an FP gefiel, war die Idee, dass Leute bereits verfügbar waren. Es erforderte keine spezielle Anwerbung. Es waren Leute, die bereits Teil der FP-Kultur waren. Ich bevorzuge den Begriff Nearshoring anstelle von Outsourcing, weil er für mich die Erweiterung eines Teams miteinschließt.
MG: Er schließt eine Wertsteigerung mit ein.
CK: Absolut.
MG: Aber Sie deckten auch verschiedene Hauptbereiche ab.
CK: Das haben wir, das haben wir. Wir entwickelten uns im Laufe der Zeit weiter, so dass wir dieses Team ausbauten. Wir hatten jedoch einige konkrete Projekte, die wir umsetzen mussten. Deshalb verwendeten wir hin und wieder ein Festpreismodell. Es gab eine Phase, in der wir Gainshare/Painshare in gemeinsamer Zusammenarbeit anwendeten. Zudem nahm ich die Hilfe anderer Mitglieder des FP-Spezialistenteams an, die eine Beratungsfunktion hatten.
MG: Sie haben Painshare/Gainshare erwähnt, doch bevor wir zum Kernpunkt vordringen, wollen wir noch ein paar weitre Grundlagen abdecken. Sie erwähnten, dass Sie mit FP und vermutlich auch mit anderen IT-Anbietern auf zeitlicher und materieller Basis arbeiten.
CK: Ja.
MG: Können Sie uns etwas mehr über die Vor- und Nachteile dieser Art des Beschäftigungsmodells erzählen? Wann ist es gut geeignet?
CK: Also für mich funktioniert das Zeit- und Materialmodell grundsätzlich dann, wenn die Ergebnisse und Bedürfnisse nicht klar definiert werden können. Sie wissen zwar, dass Sie Ressourcen brauchen, aber Sie sind nicht in der Lage, im Voraus alle Anforderungen im Detail zu spezifizieren, um eine vertragliche Vereinbarung zu treffen, was das Endergebnis sein sollte.
MG: Es gibt also ein gewisses Maß an Unsicherheit?
CK: Genau, genau. Das ist also der Punkt, an dem klar wird, dass das Zeit- und Materialmodell perfekt funktionieren könnte, weil es im Wesentlichen dem Kunden die Kontrolle überlässt, in Bezug darauf, was im Alltag gebraucht wird. Aber hinsichtlich des Budgets muss er nur dafür zahlen, was er auch tatsächlich braucht, für die Ressourcen, die er benötigt. Von daher ist das Budget nicht genau bestimmbar.
MG: Nun ja, wenn sich der Rahmen aus irgendeinem Grund rasant ändert, vielleicht ist es dann geeignet, aber…
CK: Absolut.
MG: Ist dies etwas, dass Sie als Kunde in Betracht ziehen, wenn Sie zum ersten Mal Outsourcing nutzen, oder sind die Eintrittsvoraussetzungen aufgrund dieser Ungewissheit einfach zu hoch?
CK: Nun, ich denke, dass es wirklich davon abhängt, was der Kunde über sein Projekt weiß und wie viel Arbeit im Vorfeld geleistet wurde. Wenn Sie, wenn Sie eine starke interne Geschäftsanalysefunktion haben und so weiter und unter anderem einige genau bestimmte Anforderungen definieren können, dann, dann muss man nicht mit dem Zeit und Material-Modell gehen, aber wenn man einen schnellen Marktstart durchführen möchte, man hat eine Idee, ein Team wird ziemlich schnell vor Ort gegründet und man will einfach nur weiterkommen, dann ist das Zeit und Material-Modell definitiv sinnvoll. Ich neige häufig dazu, mit dem Zeit und Material-Modell anzufangen. Wissen Sie, ich neige dazu, dies als gemischtes Nearshoring-Team zu leiten. Ich denke, es macht am Anfang auch viel Sinn. Es kann als Ausgangspunkt sehr sinnvoll sein.
MG: Sie erwähnten außerdem, dass zusätzliche Arbeit ganz am Anfang eines Projekts erforderlich ist mithilfe von Wirtschaftsanalytikern und UX-UI-Designern im Team. Ich denke, dass für alle Stakeholder, die diesen Entdeckungsworkshop machen, wahrscheinlich das Festpreismodell hilfreich ist.
CK: Ja, absolut. Wenn Sie die Arbeit im Voraus erledigen wollen, so können Sie einen Outsourcing-Partner verwenden, der Ihnen dabei hilft. Sie könnten also zunächst Zeit und Material sparen, während Sie sich tiefer mit Ihren Anforderungen befassen. Sie nutzen die Geschäftsanalyse oder Projektmanagement-Funktionen, definieren die Anforderungen, und sobald Sie die genauen Anforderungen kennen, können Sie in ein Festpreismodell einsteigen, in dem sich beide Parteien vollkommen klar darüber sind, was sie brauchen und wie das Ergebnis aussehen soll, der Lieferant kann es ziemlich gut einschätzen und sich darauf einstellen, wie lange es dauern wird, bis sie lieferbereit sind. Der entscheidende Vorteil in diesem Festpreismodell besteht darin, dass der Kunde genau weiß, wie hoch das Budget sein sollte. Was Sie vom Lieferanten erwarten können ist, dass er eine gewisse Kontingenz oder einen Preisaufschlag ansetzt.
MG: Das wollte ich Sie gerade fragen, denn in Festpreismodellen, kann man eine gewisse Marge erwarten.
CK: Absolut. Ja, aber diese Marge, wissen Sie, als Kunde, lohnt es sich, diese zusätzliche Marge zu zahlen, damit man Gewissheit hinsichtlich des Budgets erhält? Im Gegensatz zur Alternative einem Zeit- und Materialmodell, in dem man keine Gewissheit über das Budget hat, wissen Sie, so würde ich erwarten, dass dieser Aufschlag vorhanden ist und ein Lieferant, der keinen Aufschlag fordert, ist…
MG: Natürlich arbeitet jeder für Geld. Also, wenn es letztendlich keinen Vorteil oder ein zusätzliches Ergebnis gibt, lohnt es sich nicht. Sie haben aber auch gemischte Teams erwähnt. Was meinen Sie damit?
CK: Das ist ein Begriff, den ich bevorzugt benutze. Ich bin mir nicht sicher, ob ich ihn irgendwo gehört oder irgendwann erfunden habe.
MG: Er kommt mir bekannt vor. Das könnte offen gesagt an der Branche liegen.
CK: Klar, ich meine, für mich ist das gemischte…
MG: Haben Sie ihn erfunden?
CK: Vielleicht habe ich es erfunden, ja. Wir nutzen das gemischte Team in Großbritannien oder für den Kunden. Ich habe meine Teammitglieder in Großbritannien und leite sie dort als gemischtes, agiles Team zusammen mit dem Nearshore-Team. Nehmen wir die zukünftige Bearbeitung als ein Beispiel. Entwickler und Mitarbeiter der Qualitätssicherung, können grundsätzlich beide Perspektiven sehen. Ein entscheidender Vorteil des gemischten Teams ist, dass man viel schneller betriebsbereit ist, weil man ein Kernteam hat, das bereits mit der Geschäftsdomäne vertraut ist. Die Mitarbeiter kennen die aktuelle Technologie, und Sie geben im Wesentlichen diesem Team zusätzliche, standortnahe Ressourcen. Sie führen ihre Scrum-Prozesse zusammen aus. Sie nehmen zusammen an Teambesprechungen teil, daher werden Wissensinhalte sehr schnell weitergegeben. Das Vertrauen zwischen beiden Unternehmen wächst, da man die Auswirkungen des Endergebnisses kennt.
MG: Hört sich nach einem Unternehmen an, das ein kleines IT-Team im Haus hat und nicht daran interessiert ist, das großartig zu erweitern.
CK: Ja.
MG: Es benötigt allerdings Maßstäbe und Fähigkeiten.
CK: Genau, genau. Für mich sind die Gründe, warum Sie mit einem gemischten Team expandieren möchten: Sie haben diese interne Kernkompetenz. Sie müssen es sehr schnell skalieren, da Sie beispielsweise einen Auftrag erhalten haben. Sie beauftragen also Ihren Nearshore-Partner, ergänzen Ihr Team, indem es Zugang zu Kompetenzen erhält, die möglicherweise Mangelware an Ihrem Standort sind. Sie sind flexibel, denn sobald das Projekt geliefert ist, können Sie das Team wieder verkleinern. Ein weiterer wichtiger Vorteil ist, wenn Sie ein Unternehmen sind, das an der Erstellung arbeitet, so ist ein wichtiger Teil Ihrer IT-Prozesse, geistiges Eigentum intern aufzubauen, was ein weiterer Vorteil ist. Denn Ihr Kernteam kann weiterhin Ihr geistiges Eigentum mit dieser erweiterten Funktionalität aufrechterhalten. Wenn Investoren anfangen, sich Ihr Unternehmen anzusehen, könnten sie sagen:”Warte mal, das gesamte Entwicklungsteam wurde ausgelagert.” Stimmt nicht, Sie haben immer noch Ihr Kernteam, das Ihre IPs besitzen kann.
MG: Plus mit dem Nearshore-Team gibt es auch den Vorteil, der gleichen Zeitzone, reduzierte Reisezeit, Zusammenarbeit, Vorprogrammierungen und so weiter.
CK: Nun deshalb bevorzuge ich eher ein Nearshoring-Modell als die konventionelle Art des Outsourcings. Also ich kann einfach ins Flugzeug steigen und bin zwei Stunden später am Standort und auch jedes andere Mitglied meines Teams, selbstverständlich gilt das gleiche umgekehrt. Zumindest können wir Teammitglieder finden, die nach Großbritannien reisen. Vielleicht haben Sie gemeinsame Kundenworkshops etc.
MG: Zu Beginn unseres Gesprächs erwähnten Sie diese besondere Vorgehensweise, die Painshare/Gainshare genannt wird. Könnten Sie das näher beschreiben?
CK: Ja, bei Painshare/Gainshare haben beide Parteien etwas zu gewinnen oder zu verlieren, was davon abhängt, ob das Endergebnis erfolgreich ist oder nicht. Wo könnte das funktionieren? Stellen Sie sich vor, ein Kunde hat eine Idee für ein neues Produkt, das auf ein bestehendes Produkt ausgerichtet ist, aber sein Budget ist zu gering, um das Projekt in seiner Gesamtheit zu vollenden.
MG: Das kann ich mir vorstellen.
CK: Einen Outsourcing-Partner zu finden, der dazu bereit ist sich an den Kosten zu beteiligen, indem er einen Abschlag auf den regulären Kostensatz gewährt, kann essentiell sein, um das nötige Budget zu erreichen. Die Idee ist dann, dass, sobald das Produkt verkauft wird, der Outsourcing-Partner am Profit beteiligt wird. Sie bezahlen ihn im Grunde erst dann, wenn das Produkt kommerziell erfolgreich ist. Grundsätzlich müssen beide Unternehmen voll und ganz an das Produkt glauben und daran, dass es kommerziellen Erfolg haben wird. Es könnte sein, dass man in der Tat den Kundenstamm des Lieferanten nutzt, um das Produkt dort zu verkaufen. Es ist nicht immer ein kurzfristiges Diskontgeschäft, in das man sich begibt. Der andere Aspekt ist, dass die Parteien hier aneinander glauben und nicht raffgierig sind und alles für sich beanspruchen wollen, sondern bereit sind, die Profite zu teilen.
MG: Das ist natürlich ein sehr wichtiger Faktor, aber es besteht auch ein erhebliches Risiko für beide Seiten.
CK: Ja.
MG: Es könnte eine Gewinnsituation für beide Seiten sein. Jedoch was Sie erwähnten, der sehr wichtige Teil, den Sie erwähnten war, dass diese spezifische Beziehung dieser Art des Beschäftigungsmodells zugrunde liegen muss. Wie kommt man mit einem gut ausgebildeten IT-Partner dorthin? Wie kommt man von Verhandlungen über Festpreis, Zeit und Material zu “Lass uns etwas zusammen machen.”? Wie kann man eine solche Beziehung aufbauen?
CK: Es braucht etwas Zeit. Ich denke, das Wichtigste ist, dass Gainshare/Painshare nur dann funktioniert, wenn Vertrauen vorhanden ist. Sie hatten wahrscheinlich eine bestehende Beziehung, entweder war es per Nearshoring oder ein Festpreisverhältnis wo beide gelernt haben, wie die andere Seite funktioniert. Sie haben beide etwas von diesem Fachwissen erlangt und verstehen die Marktfaktoren im Zusammenhang mit diesem Produkt. Daher würde ich normalerweise nicht erwarten, dass ein Gainshare/Painshare-Modell in einer brandneuen Beziehung funktioniert. Möglicherweise wollen Sie es in 2 oder 3 Jahren versuchen.
MG: Nun, es klingt nach etwas, das sowohl der Käufer als auch die liefernde Partei anvisieren sollten, als erstrebenswertes Ziel und es klingt auch wie etwas, dass das Gegenteil davon ist, womit wir begonnen haben, der herkömmlichen Leiharbeit, Auslagerung und Aufstockung. Da es diese beiden Ansätze gibt, interessiert mich Ihr Standpunkt sehr. Können Sie das auch in der Branche sehen, dass man sich auf menschlichere Unternehmenspraktiken zubewegt, statt einfach nur transaktionsbasiert zu sein, hin zur Partnerschaft, weg von geringen Werten hin zu hohen Werten. Ist es tatsächlich einfach nur schwarz und weiß oder wiederholt es sich lediglich? Wenn ja, ist es dann wirklich schwarz und weiß?
CK: Es scheint immer noch viele Unternehmen zu geben, die herkömmliche Leiharbeit in Anspruch nehmen.
MG: Was an sich bestimmt nicht schlecht ist.
CK: Ja, ich denke, es wird für bestimmte Unternehmen funktionieren, und es kommt darauf an, wonach man sucht. Wenn Sie also ein Unternehmen sind, das die absolute Kontrolle über die Personen haben will, die für Sie arbeiten, sollten Sie Entscheidungen treffen, die sich am Lebenslauf orientieren. Das sind die Fähigkeiten, die ich in den Lebensläufen sehen will. Ich möchte allen Einstellungen zustimmen und die volle Kontrolle über die Gehälter haben, etc. Hierfür kann das Leiharbeitsmodell funktionieren. Sie wissen, dass Sie eine Verwaltungsgebühr zahlen, um eine Remote-HR / Anwerbungsfunktion zu haben. Auf der anderen Seite ist mir wichtig, ein Unternehmen zu haben, dass seine Identität kulturell innerhalb des Teams aufbaut, Menschen, die wissen, wie man zusammenarbeitet. Sie müssen keine Teambeziehungen aufbauen, nachdem die Leute eingestellt wurden. Denn es handelt sich im Wesentlichen um Teams von Menschen, die wissen wie man zusammenarbeitet. Sie haben etablierte Praktiken. Es besteht eine großartige Mentalität und so weiter. Für mich ist das wesentlich, denn im Grunde erfordert es Zeit, Hochleistungsteams zu entwickeln. Wissen Sie, es passiert nicht sofort nach der Einstellung.
MG: Über Nacht.
CK: 10 Leute und plötzlich sind sie ein gutes Team.
MG: Also aus Ihrer Sicht, als Experte, dessen Alltagsgeschäft definitiv das Outsourcing in verschiedene Beschäftigungsmodellen ist, was sind Ihre drei wichtigsten Tipps für ein Unternehmen, das eine Partnerschaft mit einem IT-Anbieter in Betracht zieht, wenn es um Beschäftigungsmodelle geht?
CK: Ich denke, der Schlüssel ist, dass Sie die Faktoren kennen, die für Ihr Budget wichtig sind. Handelt es sich um ein festes Budget, oder ist es etwas flexibler und müssen Sie direkt durchstarten? Sie müssen auch darüber nachdenken, wie dies kulturell in Bezug auf Ihr Unternehmen harmonieren wird? Sehen Sie es wirklich als Partnerschaft oder handelt es sich nur um einen Lieferanten? Wo Sie einfach X, Y, Z spezifizieren und es muss lediglich geliefert werden. Sie müssen diese verschiedenen Fragen durchdenken, und dann fahren Sie mit der Auswahl eines IT-Partners fort, der diesen Merkmalen entspricht. In Sachen Budget, wie möchten Sie hier verfahren? Was wollen Sie? Möchten Sie einen kollaborativen Ansatz oder möchten Sie nur, dass man tut, was Sie sagen? Und so weiter.
MG: Vielen Dank. Ich habe das wirklich genossen. Das war sehr interessant und sehr informativ. Danke auch an unsere Zuschauer, die sich diese Folge zu IT Leadership Insights von Future Processing angeschaut haben. Wenn Sie es nützlich fanden, zögern Sie bitte nicht, es zu liken und zu teilen, und senden Sie uns bitte eine Nachricht, wenn Sie ein anderes Thema in einer weiteren Folge von IT Leadership Insights behandeln möchten. Vielen Dank.