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Digitale Transformation richtig angehen

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In dieser Episode von IT Leadership Insights enthüllt Janne Marie Van Vlastuin einige der Zutaten ihrer Erfolgsformel für die Digitalisierung. Dies ist die zweite von drei Episoden in unseren Miniserien über digitale Transformation.

Warum ist Governance in der digitalen Transformation so wichtig? Welches sind die üblichen Fehler und Stolpersteine, mit denen Unternehmen konfrontiert werden? Wie stellen wir sicher, dass wir wirklich etwas ändern? Dies sind nur einige der Fragen die Janne Marie, eine Expertin in Bezug auf kommerzielle Geschäftsumgestaltung, beantworten wird.
Die anderen beiden Episoden dieser Miniserien behandeln die Vorbereitungsphase der digitalen Transformation und erläutern, was passiert, nachdem ein Transformationsprojekt abgeschlossen wurde.

Unsere Gäste:

Janne Marie van Vlastuin ist die Mitbegründerin von 10DED, die Organisationen unterstützt, die die Technologie von beiden Seiten aus humanisiert. Dazu unterstützen sie Führungskräfte und Organisationen auf pragmatische und verständliche Weise, sich auf das digitale Zeitalter vorzubereiten. Janne Marie verfügt über eine einzigartige Kombination aus praktischer Erfahrung als Führungskraft im Vertrieb, Marketing, Service, IT und HR, kombiniert mit umfangreichen Kenntnissen und Erfahrungen im Hinblick auf bewährte Verfahren, Veränderungsmanagement und verschiedene Methoden. Dies ermöglicht ihr, alle erforderlichen Sprachen zu sprechen, die erforderlich sind, Unternehmen voranzubringen und ihnen das richtige Werkzeug und den richtigen Rahmen auf entsprechende Weise zu vermitteln. Sie ist anders, aber das macht sie zu einer erfolgreichen Expertin in Umgestaltungsprogrammen im kommerziellen Bereich. Janne Marie wurde zur „Innovativsten Führungskraft 2017“ des CIO Magazins in den Niederlanden gekürt.

Jaroslaw Granat ist Future Processing’s Head of Client Engagement, der sich für die Gewährleistung des höchsten Serviceniveaus für die Kunden des Unternehmens einsetzt. Er hat Computerwissenschaften und Wirtschaftspsychologie studiert und arbeitet bereits seit 10 Jahren im IT-Bereich.

Das Transkript der Episode

Jaroslaw Granat (JG): Hallo und willkommen zu dieser Folge von IT Leadership Insights, präsentiert von Future Processing. Mein Name ist Jaroslaw Granat, und in der heutigen Folge geht es darum, wie man die digitale Transformation richtig umsetzt. Dies ist die zweite Folge unserer Miniserie zur digitalen Transformation. Also, wenn Sie die vorherige Folge nicht gesehen haben, holen Sie dies bitte nach. Auch heute ist mein Gast Janne Marie Van Vlastuin, eine Expertin auf diesem Gebiet und Beraterin für kommerzielle Unternehmensumwandlung. Hallo, schön Sie wiederzusehen.

Janne Marie Van Vlastuin (JMvV): Hallo.

JG: Wir setzen also das Thema digitale Transformation fort. Wir hatten mit der Vorbereitungsphase begonnen und gehen nun zur Phase der tatsächlichen Umsetzung über. Gibt es ein magisches Rezept für Erfolg und was bedeutet Erfolg in einem digitalen Transformationsprojekt?

JMvV: Ja, leider gibt es das nicht. Im Grunde muss man sich das Unternehmen ansehen. Man muss sich die Leute, die dort arbeiten, ansehen. Man muss sich die Reifegrade ansehen und dann entscheiden, wie man vorgehen möchte. Kultur und Führung sind hier äußerst wichtig. Man sagt ja, dass Kultur Strategie zum Frühstück isst. Nun, das stimmt. Das habe ich selber beobachtet. Es ist also etwas, das Sie wirklich berücksichtigen müssen.

JG: Es geht also wieder nur um Menschen.

JMvV: Es geht nur um Menschen.

JG: Was machen Sie bei so einem Projekt in den ersten Tagen? Nehmen wir an, dass die Verträge unterschrieben sind und das Projekt auf dem richtigen Weg ist. Was sind die ersten Handlungen, die in einem solchen Projekt umgesetzt werden müssen?

Also, wenn ich anfange, suche ich zuerst immer einen Verantwortlichen, also jemanden, der für eine Funktion verantwortlich ist, die dringend verbessert werden muss. Jemand, der sich dem Erfolg des Projekts wirklich verschrieben hat, denn so tritt eine Veränderung ganz von allein ein. Sie muss von innen kommen. Sie können Veränderungen Leuten nicht aufzwingen, um aktiv das Verhalten an den Tag zu legen oder in die Richtung zu gehen, die von Nöten ist. Suchen Sie also nach Unterstützung und dann nach Ansprechpartnern, die Sie einbeziehen können. Da es sich manchmal um eine komplexe Angelegenheit handelt und es sich um eine andere Denkweise bzw. Sichtweise bezüglich Ihres Unternehmen handelt, können Sie nicht alle Beteiligten einbeziehen. Warten Sie also nicht darauf. Wenn Sie sich jedoch Ihr Governance-Modell anschauen, sollten Sie dies danach ausrichten. Stellen Sie also sicher, dass die Entscheidungsträger die richtigen Entscheidungsträger sind und lassen Sie nicht zu, dass andere Parteien Ihre Projekte blockieren oder sogar sabotieren. Wenn diese also Fragen oder Bedenken haben, werden sie Änderungen nicht zulassen. Gehen Sie daher direkt durch die Projektteams und blockieren Sie sie. Sie müssen sich also wieder in die Hierarchie einordnen und sich an ihren eigenen steerco-Vertreter wenden, damit es in steerco eingebracht wird und das Projekt nicht blockiert wird. Meiner Meinung nach, ist das richtige Verständnis der Governance als Ausgangspunkt daher wirklich wichtig, denn wenn Sie das nicht haben, ist unklar, wer entscheiden kann und es ist auch nicht klar, wer an Entscheidungen teilhaben kann und wer nicht. Es ist auch wichtig, eine Person im Unternehmen zu finden, mit der Sie in Kontakt treten, die als eine Art Trichter für alle Anforderungen fungieren kann. Holen Sie sich also die kenntnisreichste Person an Bord. Bei einem der Projekte, an dem ich gearbeitet habe, war der Vertriebsleiter für ein Land von der Größe eines Drittels Europas zuständig und der Vertriebsleiter hatte zu dieser Zeit, ich glaube, 10 oder 15 direkte Mitarbeiter unter sich und leitete eine Abteilung von insgesamt 80 Mitarbeitern. Und alle dachten, dass ich verrückt sei, nach dem Vertriebsleiter zu fragen, aber die Qualität des Endprodukts, hängt von dem, was geliefert wird ab. Die Qualität wird durch die Qualität der Leute bestimmt, die zur Verfügung gestellt werden. Wenn Sie also eine Person haben, die alles weiß, machen Sie sich diese Person zu nutzen, denn obwohl diese Person operativ durch mehrere Personen oder mehrere unterstellte Mitarbeiter ersetzt werden kann, kann die Kenntnis und Erfahrung dieser Person nicht an mehrere Berater weitergegeben werden. Also, und das sind im Grunde genommen, wenn wir über eine Erfolgsformel sprechen, vielleicht einige der Elemente, die häufig eine Rolle spielen, wenn Sie sich andere erfolgreiche Projekte ansehen, und von denen ich immer sicherstelle, sie an Ort und Stelle zur Hand zu haben und auf der anderen Seite fange ich gar nicht erst an, wenn diese Faktoren nicht gegeben sind, da es sonst außer Kontrolle gerät.

JG: Okay, wie oft haben Sie Schwierigkeiten, die richtigen Leute zu finden? Oder wie oft kommt es vor, dass die Leute nicht engagiert genug sind oder nicht die richtige Motivation haben?

JMvV: Der zweite Faktor ist praktisch die Regel. Das ist also etwas, vor dem ich warne. Deshalb brauchen Sie die Unterstützung der Führungskräfte. Also Führungskräfte müssen sich bewusst sein, dass dies passieren wird. Das Leute Fortschritt sabotieren werden. Dessen müssen sie sich im Klaren sein. Die Personalabteilung muss aktiv einbezogen werden, um einige der Mitarbeiter wirklich in die Veränderung einzubeziehen. Dass, wenn sie Angst vor einer Veränderung oder fehlenden Kenntnissen haben oder von einer anderen Arbeitsweise eingeschüchtert werden, sie ihnen Werkzeuge, Handgriffe oder Schulungen bereitstellen, um zumindest Schritt halten zu können. Oder geben Sie ihnen eine offizielle Warnung oder wenn sie nicht Teil einer Organisation sein können und Ihr Unternehmen nicht unterstützen, finden Sie einen anderen Weg, sie zu überzeugen. Denn, wenn Sie ein Programm oder ein Projekt, das so wichtig ist, blockieren, blockieren Sie Unternehmen. Sie halten also das Kollektiv vom Erfolg fern. Das ist also eigentlich immer so. Dieser Widerstand. Und es ist Ihre Aufgabe und Ihre Pflicht, eine Programmarchitektur, einen Ansatz und eine Strategie zu entwickeln, um diesen Widerstand so gering wie möglich zu halten und den Schaden zu begrenzen, da jede Veränderung Schaden ist. Begrenzen Sie den Schaden, den Sie durch Veränderungen verursachen. Also, ja. Das ist also der zweite Punkt. Und was war Ihr erster Punkt nochmal?

JG: Mangelndes Engagement.

JMvV: Ah, mangelndes Engagement. Sie sollten die Leute wirklich dazu bringen können, zu sehen, was passieren wird und wie es die Dinge für Sie besser macht, denn Sie dürfen nie vergessen, dass Leute immer zuerst denken: “Was ist für mich drin?” Finden Sie also, was für sie drin ist, und zeigen Sie es ihnen und dann werden sie Sie unterstützen. Zum Beispiel, was für sie drin ist. Nehmen wir Transparenz. Das wird immer ein Thema sein. Manche Menschen mögen Transparenz in einem transparenten Unternehmen nicht, weil ihr Erfolg nicht darauf beruhte, transparent zu sein, sondern auf den großartigen Geschichten, die sie erzählten. Diese Leute beginnen normalerweise, das Projekt so zu blockieren oder es nicht zu verstehen. Aber sie können Engagement fördern, indem Sie ihnen zeigen, was für sie persönlich drin ist. Also nicht für das Unternehmen als Ganzes, sondern für sie.

JG: Ist dies einer der Gründe, warum Unternehmen externe Unternehmen, externe Berater, beschäftigen, um mithilfe einer externen Macht Änderungen vorzunehmen?

JMvV: Ich denke schon, aber was ich zu oft sehe, ist, dass eine ganze Armee von Beratern hinzugezogen wird, die diktieren, was zu tun ist, aber niemand in der Organisation wirklich versteht, was denn nun zu tun ist, weil es wirklich notwendig ist diese Änderungen dem Tempo des Unternehmens anzupassen. Also nochmal, die Leute müssen sehen, was für sie drin ist, denn letztendlich müssen sie die Veränderungen vorantreiben. Manchmal müssen selbst die Leute sich ändern. Das geht also nicht nur mit externen Beratern. Sie können sich beraten lassen und einen Architekten für ein Programm oder einen Change Manager hinzuziehen, um die Menschen bei den Änderungen zu unterstützen, aber Sie können nicht diktieren: “So wird die Organisation nun arbeiten, und voila, ein, aus, klick, klick, klick, und jetzt arbeitest du so.” Denn so werden Sie diese so notwendigen Änderungen nicht wirklich durchsetzen können.

JG: Ja, ich kann mir vorstellen, dass viele Unternehmen damit zu kämpfen haben. Was sind andere häufige Fehler, Probleme oder Schwierigkeiten, mit denen Unternehmen während der Transformationsprojekte zu kämpfen haben?

JMvV: Ja, da gibt es so viele. Es ist voller … Silos einem Unternehmen zu entnehmen, bedeutet, dass Sie damit beginnen müssen, Ihre Außenwelt auf eine andere Art und Weise zu betrachten. Und das ist, was digitale Transformation wirklich ausmacht. Sie beginnt aus der Kundensicht und überträgt sich dann auf Ihr Unternehmen. Das bedeutet, dass dort, wo Sie früher eine Vertriebs- und Marketing-Abteilung hatten, weil Sie von oben nach unten Anweisungen geben mussten, und es von unten nach oben früher eine Berichtslinie gab, da sie durch Menschen gehen musste, Ihnen nun plötzlich die Technologie ermöglicht, dass diese Hierarchie nun nicht mehr von Nöten ist. Und ich denke, der große Fehler, der gemacht wird, ist, dass nur die Arbeitsweise und die Lösung angepeilt werden, aber nicht die Gesamtauswirkung auf das, was diese Technologie für das Unternehmen sein kann, also wie Sie es umstrukturieren können. Zum Beispiel, wenn Sie anfangen, nicht über Vertrieb und Marketing, sondern über strategische Handelsaktivitäten, taktische Handelsaktivitäten und operative Handelsaktivitäten zu sprechen. Und nun wird plötzlich auch Service mit einbezogen, nur als Beispiel. Und es gab dieses eine Unternehmen, das sogar sein gesamtes Führungsteam geändert hat. Sie hatten einen CMO, einen CSO und einen Chief Innovation Officer und jetzt haben sie einen CCO und einen Chief Innovation Officer. Und der CMO wurde nun auf Personalebene für all die verschiedenen Standorte verantwortlich gemacht, weil sie verstanden haben: “Ja, das stimmt.” Es ist nicht nur mehr Vertrieb und Marketing. Es handelt sich um einen ganzen kommerziellen Prozess und Zyklus, um den Kunden zu erreichen. Und ja, wenn Sie wirklich profitieren wollen, müssen Sie es ganzheitlich betrachten, denke ich.

JG: Sie haben vorhin über die Macht der Kommunikation gesprochen, wie das Aufzeigen von Ergebnissen helfen kann, dass Mitarbeiter des Unternehmens wirklich an dem Projekt mitwirken. Und ich habe mich gefragt, was es sonst noch für Tipps und Tricks gibt, um sicherzustellen, dass wir auf dem richtigen Weg sind, die große Veränderung erfolgreich durchzuführen?

JMvV: Ja, klare KPIs sind sehr wichtig. Sie kommunizieren also, aber Sie müssen über etwas konkretes kommunizieren. Wenn Sie sich Ihre Unternehmensstrategie ansehen, gibt es normalerweise einige, sogenannte, einige nennen sie Missionsvision, ich nenne sie auch Zweckziele, die Sie herausfiltern können, und auf die Ihre KPIs aufgeschlüsselt sind. Diese Zielsetzungen sollten in jedem Projekt, dass Sie durchführen, messbar sein. Also eine Reihe von Anforderungen an die Person oder die Partei, die es für Sie umsetzen wird. Das Einschalten eines Geräts ist also nicht das, woran Sie Ihren Erfolg messen. Das war früher die alte Definition von Erfolg. Ja, wir können es einschalten! Und ja, wir können Knöpfe drücken. Und niemand weiß, wie man damit arbeitet, aber das wird kommen, das wird kommen. Die gesamte Definition von Erfolg ist also der Geschäftswert, da Sie definiert haben, was für einen Mehrwert Sie am Ende erhalten möchten. Sie müssen messen, ob dieser Mehrwert jährlich geliefert wird. Zum Beispiel gab es dieses eine Projekt. Ihr Wunsch war es, der beste Anbieter in diesem Bereich zu sein. Also haben wir damit angefangen, zu fragen: “Was macht Sie zum besten Anbieter?” Ziel ist also zufriedene Kunden zu haben. Okay, was bedeutet das? Wie stellt man seine Kunden zufrieden? Wir müssen also ihre Zufriedenheit messen, aber auch sicherstellen, dass wir verhindern können, dass sie unzufrieden werden. Wie verhindern Sie, dass sie unzufrieden werden? Bei Beschwerden muss innerhalb von zwei Stunden reagiert werden. Bei dieser Art der Beschwerde innerhalb von sechs Stunden. So haben wir die Landschaft aufgebaut, und so wurden auch die KPIs festgelegt. Wenn Sie sich also nun das Wie angeschaut haben, ah, und sie wollten auch der zuverlässigste Lieferant sein, und Sie sich jetzt die Definition des Erfolgs für dieses Programm ansehen, messen sie, wie die Kundenzufriedenheit ist. Wie ist die Antwortzeit dafür, also wie analysiert man das, die Beantwortung einer Beschwerde? Wie tragen Sie als Kundenbearbeiter dazu bei? Sie analysieren alles und das ist die Definition des Erfolgs, wenn Sie tatsächlich zeigen können, dass Ihre Kunden zufriedener sind und Sie der zuverlässigste Partner sind.

JG: Ich denke, dass das, was Sie angesprochen haben, sehr wichtig ist, denn Partner, Vendors einzubinden, um einen Teil der Arbeit zu erledigen, bringt eine Menge neuer Herausforderungen und Probleme mit sich, besonders wenn der Verkäufer mit diesen KPIs Maßnahmen sowie mit der geschäftlichen Begründung rund um das Projekt nicht vertraut ist. Also, wie oft teilen Unternehmen, Ihrer Erfahrung nach, all diese Informationen mit Lieferanten und Partnern und wie oft kommt es vor, dass sie diese Arbeit ausführen, sich aber nicht für die Hintergründe interessieren?

JMvV: Nun, die Sache ist, in der Vergangenheit, oder das ist zumindest meine Erfahrung, dass in der Vergangenheit, wenn Sie als Unternehmen diese Informationen mit Ihrem Annbieter geteilt haben, konnte dieser dann berechenen wie viel er Ihnen für die Lizensen, die er verkauft, in Rechnung stellen könnte, zum Beispiel. Deswegen waren die Leute früher eher vorsichtig, wenn es darum ging Informationen an Dritte weiterzugeben. Dieses Geschäftsmodell, nur Lizenzen zu verkaufen, ist aber nicht mehr relevant, oder zumindest in der heutigen Zeit nicht mehr relevant. Denn wenn man sich die digitale Transformation ansieht, braucht es nicht mehr nur einen Lösungsverkäufer. Es braucht jemanden, ein Unternehmen oder einen Partner, der Ihnen dabei hilft, die richtigen Innovationen zur richtigen Zeit und auf die richtige Weise einzubringen. Ihnen fehlt beispielsweise als Unternehmen die Kenntnis, zu verstehen, welche Innovationen verfügbar sind, und Ihrem Partner das Wissen, wie Sie alles miteinander verknüpfen können, damit Ihr Unternehmen wächst. Deshalb müssen beide Welten zusammenwachsen. Und man kann dies bei größeren Unternehmen bereits beobachten, dass sie anfangen, sich zurückzuziehen und sich auch intern beraten zu lassen, um wirklich Mühe und Zeit in ihre Partnerkonten oder wichtigen Konten zu stecken, um diese Bedürfnisse wirklich zu verstehen und herauszufinden, wo neue Chancen liegen. Also wie Value Engineers und solche Rollen. Also verändert sich auch diese Welt. Sie bauen damit auch Brücken, um den Kunden besser zu verstehen. Umso besser ist es jedoch, wenn Sie als Kunde die Bedeutung des Informationsmanagements für Architektur und Teilearchitektur sowie die Rolle der Ausrichtung der Geschäfts-IT kennen, und dass Sie selbst Mitarbeiter in Ihrem Unternehmen haben, die den Geschäftsverkauf in die IT übersetzen können und umgekehrt. Haben Sie beispielsweise Produktbesitzer für eine bestimmte Kundendomäne oder eine Funktion? Also, ja, das macht das Zusammenarbeiten viel einfacher, als wenn Sie beide versuchen, es zusammenzubringen.

JG: Ich verstehe. Um dieses Gespräch zusammenzufassen: Was wären Ihre Ratschläge für Unternehmen, die sich mitten in ihrem Transformationsprozess befinden? Wonach sollten sie schauen? Was sollte ihnen wichtig sein?

JMvV: Ja, ich habe auch schon darüber nachgedacht. Die Implementierung beginnt also, während Sie die Pläne erarbeiten. Wenn Sie also Ihre Pläne erarbeiten, beginnen Sie bereits mit der Implementierung und der Übergabe, und es ist besser, dass dies bereits geschehen ist. Wenn Sie sich mitten im Projekt befinden und keinen Plan haben, wie Sie Mitarbeiter darin schulen werden, wenn Sie keine guten Schulungen haben, die nicht nur die Klicks und Schaltflächen anzeigen, sondern Schulungen zusammen mit der Personalabteilung entwickelt haben, darüber wie Mitarbeiter, ihre eigene Arbeit, einfacher und erfolgreicher gestalten können, wie sie mithilfe der verfügbaren Informationen bessere Kundenbesuche erzielen, oder verhindern können, dass Kunden unzufrieden werden. Bieten Sie diese Arten von Schulungen, kommerzielle Schulungen, an. Wenn Sie nur klick, klick, klick machen, dauert es Monate, bis es so verwendet wird, wie es verwendet werden sollte. Und zweitens, wenn Sie einen einzigen Referenzpunkt definieren und entwerfen, sollten Sie diesen wirklich als den einzigen Referenzpunkt behandeln. Also, wenn die Leute immer noch darum herum arbeiten, sollten Sie sie nicht, basierend auf anderen Daten als den Daten, die aus dem System kommen, belohnen. Also, wenn es nicht drin ist, existiert es nicht. Und das ist wirklich wichtig, man muss wirklich streng damit sein, weil es schwierig ist, alte Gewohnheiten einzustellen, selbst wenn man sie auf nette Weise einbringt, aber manchmal muss man sie mit ein wenig Bestrafungs- und Belohnungssystem erzwingen, und ich denke, das ist der Rat, den ich ihnen geben würde: Konzentrieren Sie sich bereits auf die Umsetzung.

JG: Alles klar, vielen Dank für diese Zusammenfassung und für das gesamte Gespräch über die Umsetzung der digitalen Transformation.

JMvV: Danke Ihnen.

JG: Und vielen Dank an die Zuschauer, die diese Folge von IT Leadership Insights von Future Processing gesehen haben. Heute geht es darum, wie man die digitale Transformation richtig umsetzt, und es gibt noch eine weitere Folge zu dem Thema in dieser Miniserie zur digitalen Transformation. Vergewissern Sie sich also, dass Sie sich auch die dritte Folge ansehen. Wenn Ihnen diese Folge gefallen hat, teilen Sie sie bitte und empfehlen Sie sie weiter, und teilen Sie uns mit, ob Sie in den nächsten Folge etwas anderes diskutieren wollen. Nochmals vielen Dank und bis zur nächsten Folge.

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